Человеческий фактор в разработке и реализации стратегии

  - распоряжаться делами, имуществом и денежными средствами банка;

  - издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками банка;

  - принимать и увольнять работников банка в соответствии с утвержденными должностными окладами, штатным расписанием и сметами расходов банка;

  - устанавливать размеры премиальных вознаграждений работникам банка в пределах, определяемых положением о премировании;

  - подписывать договоры, банковские и другие платежные документы;

  - принимать решения о выдаче кредитов и условиях заключения кредитных и иных договоров, о предъявлении от имени банка претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

  - решать другие вопросы текущей деятельности банка;

  - представлять банк и осуществлять в установленном законом порядке действия от имени банка без особой на то доверенности в ЦБ РФ, финансовых и налоговых органах, аудиторских фирмах, судебных и других органах.

  Председатель правления банка несет персональную ответственность за результаты финансовой деятельности банка.

  Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп).

  Задачи, функции и ответственность подразделений банков регламентируются положениями о соответствующих подразделениях, а права, обязанности и ответственность работников банка - должностными инструкциями.

  Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач; избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа - определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме.¹³

  В связи с тем, что сегодня в банковской деятельности наблюдается очень жестка конкуренция, управление банком очень строго подходит к подбору персонала.¹⁴

  В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любого банка - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Поэтому работа с персоналом в банке не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченный, ответственный, высокоразвитый и высокопроизводительной коллектив в банке.

  Основным содержанием кадровой политики банка «Свердловский губернский банк» являются:

  Во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

  Во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

  В-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

  Проведение кадровой политики в банке обусловлено еще и тем, что технологические схемы проведения банковских операций постоянно совершенствуются и дополняются все новыми элементами. Это предъявляет повышенные требования к интеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

  Как и в любой другой организации, в ОАО «Свердловский губернский банк» важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. С учетом отечественного и зарубежного опыта, кадровая служба банка в общей системе управления развитием персонала банка выделять 3 подсистемы:

  1. Первичное развитие персонала; Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:

  - ознакомления с общей ситуацией в банке;

- приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;

  - полного приспособления к обстановке;

  - идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

  Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.

  Принятый на работу в банк сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы банка.

  2. Базовое развитие персонала; Цель базового развития персонала банка «Свердловский губернский банк» заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Руководство по кадрам банка выделяет 3 основных метода базового развития персонала:

  - дополнительное профессиональное обучение;

  - повышение квалификации;

  - переподготовка.

3. Работа с кадровым резервом; При работе с кадровым резервом, учитываются в первую очередь результаты аттестации персонала. Цель работы с кадровым резервом состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов. ¹⁵

В ОАО «СБ «Губернский» при разработке системы мотивации учитываются недоработки, ошибки, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

  - управление мотивацией сотрудников;

  - стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

  - повышение личной и командной результативности работников;

  - установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

  - привлечение и удержание работников, необходимых компании;

  - позиционирование компании как “лучшего работодателя”.

  Технология управления человеческими ресурсами в банке «Свердловский губернский банк» дает положительный эффект, потому что в корпорации соблюдаются следующие условия:

  1. относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

  2. имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

  3. используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада работника;

  4. поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

  5. применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

  6. функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая связи внутри организации.

  Таким образом, система кадрового менеджмента банка «Свердловский губернский банк» предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работников и руководства, стремление всех работников сделать банк «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Здесь складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе ключевых целей ее кадровой политики, реализовать и другие приоритетные стратегические цели организации.

 

 

  2.3. Проблемы в повышении роли человеческого фактора в реализации стратегии в ОАО «Свердловский губернский банк»

  Здоровая, продуктивная атмосфера в коллективе любого предприятия – залог его эффективной предпринимательской деятельности. Главное достояние фирмы – её сотрудники! Каждый сотрудник организации на своем рабочем месте, выполняя свои обязанности, вносит вклад в успех общего дела.

  Сформированный  кадровый состав меняется очень редко, поэтому коллектив фирмы – сплоченная, уже сработавшаяся команда, которую объединяет привязанность и любовь к своему делу.¹⁶ Трудовые усилия всех сотрудников направлены на достижение общих целей, на укрепление и расширение позиций на рынке, совершенствование технологий продаж и повышение качества обслуживания клиентов, поддержание имиджа фирмы как надежного партнера по бизнесу.

  Обеспечивая работникам нормальные условия для трудовой деятельности, снижая эмоционально-психологическое напряжение в коллективе, поддерживая сформировавшуюся на предприятии корпоративную культуру, организация стремиться к достижению своей главной цели: созданию условий для своего развития.

  В ОАО «СБ «Губернский» уже сформированы общие представления, ценности, убеждения и правила поведения. Развитие корпоративной культуры направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению банком высоких результатов, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.

  Развитие корпоративной культуры в банке осуществляется путем проведения общих мероприятий, направленных на формирование у работников чувства общности, принадлежности к банку, лояльности и надежности в работе; управления системой внутрикорпоративного информирования и обмена знаниями; постоянной работы по пропаганде корпоративных ценностей банка. Поддержание организационного порядка в банке является важнейшим условием достижения его стратегических целей. Основой организационного порядка являются:

• безусловное выполнение всеми работниками банка своих должностных обязанностей;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• требовательность руководителей к подчиненным;
• безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий;
• ответственность руководителей за принятые решения в рамках своей компетенции.

  Планирование, отчетность и контроль исполнения принятых решений в банке осуществляется в соответствии с утвержденными внутренними нормативными документами. Требования к корпоративному поведению, обязанности и ответственность работников регламентируются:

  - правилами внутреннего трудового распорядка;

  - стандартом обслуживания клиентов;

  - корпоративным Кодексом одежды;

  - должностными инструкциями и положениями о подразделениях, а также соответствующими регламентами банка по направлениям работы.

  Однако у банка немало и проблем в области кадровой политики и организации работы персонала. Так, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство банка. Работники банка, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, могут чувствовать себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей банка в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы банка.

  Из-за сложившегося положения руководителям банков приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

 

 

2.4. Пути повышения роли человеческого фактора в развитии и реализации

стратегии банка

  Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников; налаживание взаимодействия между подразделениями банка; усиление роли коллективов всех звеньев банка в решении каждодневных задач; расширение стратегических компонентов в работе менеджеров банка.

  Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

  Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество, согласие, и различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.