Человеческий фактор в менеджменте

предпочитая, чтобы  ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.

    Чтобы  заставить людей трудиться, необходимо  использовать  принуждение,

контроль и  угрозу наказания.

    Лидер  такого типа обладая достаточной властью,  навязывает  свою  волю

исполнителям,  единолично принимает и отменяет решения, не дает  возможности

проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми.  Всегда

приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное

содержание его  управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще  не

воспринимается,  в управленческой работе он практически  пользуется одними  и

теми же методами.  Таким  образом,  вся  власть  сосредоточивается  в  руках

такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение

сотрудников в  процессе  проведения  совещания  ориентировано  на  постоянный

контроль их деятельности (Рис b 1.).  Это создает напряженную обстановку,

подчиненные в  этом случае  сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать

тесного контакта с таким руководителем.

    Как  правило, руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по

своим деловым  качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или

если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную

культуру. Такой  стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных,

что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот

руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества

правил, которые  жестко регламентируют поведение сотрудника.

 Место расположения  руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа

(б) при проведении деловых переговоров.

   Представление демократичного руководителя   МакГрегор  назвал   теорией

руководителя  “Y”, ее содержание сводится к следующим  позициям:

  Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .

  Если люди приобщены к организационным целям,  они будут использовать

самоуправление  и самоконтроль.

   Приобщение является функцией вознаграждения, связанного  с достижением

цели.

   Способность  к  творческому  решению  проблем  встречается   часто,   а

интеллектуальный  потенциал среднего человека используется лишь частично.

   Руководитель,  использующий  преимущественно   демократический   стиль,

стремится   решать  вопросы  коллегиально,   информировать   подчиненных   о

положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными

вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть

управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет

подчиненным.  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации

управленческих  решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный

менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в

середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении

проблем развития организации (рис. b 2).

    Руководитель  с  либеральным    стилем   руководства   практически   не

вмешивается в  деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная

самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного  творчества.

Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов  отменить принятое  им

ранее решение, особенно если это угрожает его популярности  (таблица 1).

Таблица 1

|Стиль       |Авторитарный        |Демократический     |Либеральный        |

|управления  |                    |                    |                   |

|Природа     |Сосредоточение всей |Делегирование       |Снятие лидером с   |

|стиля       |власти и            |полномочий с        |себя               |

|            |ответственности в   |удержанием ключевых |ответственности и |

|            |руках лидера        |позиций у лидера    |отречение в пользу |

|            |                    |                    |группы или         |

|            |Личное установление |Принятие решений    |организации        |

|            |целей и выбор       |разделено по уровням|Предоставление     |

|            |средств их          |на основе участия   |группе возможности |

|            |достижения          |                    |самоуправления в   |

|            |                    |Коммуникации        |желаемом для группы|

|            |Коммуникационные    |осуществляются      |режиме             |

|            |потоки идут         |активно в двух      |Коммуникации       |

|            |преимущественно с   |направлениях        |строятся в основном|

|            |верху               |                    |по горизонтали     |

|Сильные     |Внимание срочности и|Усиление личных     |Позволяет начать   |

|стороны     |порядку,            |обязательств по     |дело так, как это |

|            |предсказуемость     |выполнению работы   |видится без        |

|            |результата          |через участие в     |вмешательства      |

|            |                    |управлении          |лидера             |

|Слабые      |Сдерживается        |Требует много       |Группа может       |

|стороны     |индивидуальная      |времени на принятие |потерять           |

|            |инициатива          |решений             |направление        |

|            |                    |                    |движения и         |

|            |                    |                    |уменьшить скорость |

|            |                    |                    |без вмешательства |

|            |                    |                    |лидера             |

 

    Влияние  стилей управления  на  эффективность   работы  групп  в  течение

продолжительного  времени исследовали и  немецкие ученые.  Было  установлено,

что  результативность  труда  постоянно  повышалась    у   коллектива,   где

преобладал демократический  стиль руководства,  снижение  эффективности  –  у

коллектива с  либеральным и авторитарным стилем .

    Группа  научных сотрудников из  Мичиганского  университета  во  главе с

Ренсисом   Лайкертом  ни   сравнивая   группы   с   высокой   и   с   низкой

производительностью труда в различных организациях,   пришла  к  выводу  что

разницу в производительности может  объяснить  стиль  лидерства.  Оказалось,

что   стиль  управления,  сосредоточенный  на  человеке,   из-за   характера

ситуации часто  не  способствовал повышению  производительности  труда  и  не

всегда являлся  оптимальным поведением руководителя.

 

 

Сравнение эффективности  различных стилей управления.

 

                                           Стили руководства (по Лайкерту)

 

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

 

                         Стили руководства Лайкерта

 

      Таблица 2

|N |Стиль руководства |Характеристика стиля                                  |

|1 |Эксплуататорско-ав|Руководители мотивируют людей угрозой наказания,      |

|  |торитарный        |использованием поощрения, сами принимают решения.     |

|2 |Благосклонно-автор|Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным,|

|  |траный            |применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи|

|  |                  |подчиненных.                                          |

|3 |Консультативно-дем|Руководители оказывают определенное доверие           |

|  |ократический      |подчиненным, используют их идеи и точки зрения и      |

|  |                  |консультируются с подчиненными в процессе принятия    |

|  |                  |управленческих решений.                               |

|4 |Основанный на     |Руководители проявляют полное доверие к подчиненным,  |

|  |участии           |выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам       |

|  |                  |деятельности, относятся к подчиненным как к равным.   |

 

  Позднее было  установлено, что каждый из  указанных стилей “в чистом  виде”

встречается редко.

  Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый

стиль подбирается  под конкретную ситуацию. Невозможно выделить

«универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для

конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Список использованной литературы:                   

1.      Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во

“Экономика”, 1998.

2.      Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО

"Бизнес-школа  "Интел-Синтез", 1998.

3.      Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-

Синтез", 1998.

4.      Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала.

– М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

5.      Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО

"Бизнес-школа  "Интел-Синтез", 1998.

6.      Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 1999.

7.      Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити, 1996.

8.      Дорошева М.В. Нужны ли Вам  такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа

"Интел-Синтез", 1997.

9.      Книга работника кадровой службы/ Под ред. Е.В. Охотского, В.М.

Анисимова. – М.: “Издательство “Экономика”, 1998.

10. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: "Дашков и К", 1999.

11. Румянцева З.П.  и др. Менеджмент организации.  – М.: ИНФРА-М, 1997.

12. Старобинский  Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-

школа“Интел-Синтез”, 1998.

13. Управление  персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,

1999.

14. Управление  персоналом/ Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.:

ПРИОР, 1999.

15. Управление  персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.:

“Издательство Приор”, 1999.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.:

Высшая школа, 1999.