Человеческие ресурсы в организации

Формирование кадрового резерва

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:

• обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;
• организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;
• повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе:

• анализа структуры компании;
• анализа результатов аттестации персонала, оценки;
• рекомендаций Генерального директора ООО «Монтажник»;
• индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации [10].

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

          Кадровая  служба разрабатывает ежегодный  план работы с кадровым резервом. Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке.

В 2013 году в резерве ООО «Монтажник» состояли:

• на руководителей высшего звена 8 человек;
• на руководителей среднего звена 55 человек.

Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Аттестация персонала

Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение об аттестации персонала.

Аттестация персонала осуществляется с целью:

• повышения профессионального уровня специалистов;
• оптимизации деятельности структурных подразделений;
• совершенствования процессов управления персоналом.

Задачи аттестации персонала:

Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.

Выявление потенциала развития сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.

Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.

Аттестация персонала проводится на основании распоряжения Генерального директора компании. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры  аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.

Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются Генеральному директору ООО «Монтажник»; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

Использование результатов аттестации:

• На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.
• Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.

          Результаты  аттестации выступают  основой для принятия следующих управленческих решений:

• об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).
• о повышении сотрудника в должности;
• по оптимизации работы структурных подразделений ООО «Монтажник»;

Система мотивации

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.

Выслуга за стаж на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии и она составляет:

От 1 до 5 лет – 10 %

От 5 до 8 лет – 15%

От 8 до 10 лет – 20%

Свыше 10 лет – 25%.

Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем.

Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.

         Система  мотивации в ООО «Монтажник» находится в стадии разработки. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет [10].

 

3. Анализ системы управления персоналом

 

В 2011 году уволилось из ООО «Монтажник» 148 работников или 17,1%,       Причины увольнения сотрудников выяснялись при оформлении увольнения сотрудниками кадровой службы[10].

Результаты опроса о причинах увольнения приведены в таблице 2.2 и на рис.2.2   

 

 

           Рис. 2.2 Структура причин  увольнения работников в 2013 году

 

 

Таблица 2.2

Структура персонала по уровню управления и причины увольнения сотрудников ООО «Монтажник» в 2013 году (чел)

 

	Общая численность по предприятию	Общее число уволившихся	Получение лучшего предложения	Не достаточная мотивация	Не устроило месторасположение работы	Отсутствие возможности карьерного роста	Отсутствие возможности обучаться	Не понравилась обстановка на рабочем месте	Уволен по инициативе администрации
Высшее руководство	9
Руководители среднего звена	21	2	1			1
Линейные руководители ( нач-ки участков)	47	11	4		1	3		3
Руководители низшего звена (мастера участков)	70	25	1	5	3	14	9	7
Специалисты управления	46	17	2	2	1	4	1	7
рабочие	675	57		13	11	7	8	2	17
ВСЕГО	868	148	8	20	17	29	18	39	17
В %		100%	5,4%	13.5%	11,5%	19,6%	12%	26,4%	11,5%

 

Как видно из представленных данных, чаще всего причиной увольнения стала причина – отсутствие возможности обучения (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и недостаточная мотивация (13,5%).

Как недостаточную мотивацию сотрудники назвали отсутствие санаторно-курортного лечения, возможности отправить детей на отдых, отсутствие гарантированной материальной помощи в случаях свадеб, юбилеев, потери близких.

           Из  состава уволившихся, пятая часть  уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации.

Из анализа кадровой политики, проводимой в ООО «Монтажник», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия -  высокая текучесть кадров (17%). Анализ причин увольнения (рис.2.1) свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

Получены следующие результата опроса: отсутствие возможности обучения и развития профессиональных качеств(26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и недостаточная мотивация (13,5%).

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Монтажнике» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

Опрос работников о возможностях профессионального развития  показал следующее

Для того чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2013 г в ООО «Монтажник» был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие  752 человека (89% от общей численности).

Результаты опроса показали следующее (рис 2.3)

Из представленных результатов следует, что большинство сотрудников (32%) считают, что в «Монтажник» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44%  не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

рис. 2.3 Результаты оценки персоналом  системы развития деловых качеств

 

Из  результатов опроса сотрудников следует, что большинство сотрудников (32%) считают, что в «Монтажник» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44%  не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

Анализируя данные можно сделать вывод о том, что  компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

Таким образом, для снижения текучести персонала и усиления мотивации ООО «Монтажник»  необходимо: уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала  и разработать программу  развития кадров[15].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.  Разрабокта проекта по совершенствованию системы АДМИНИСТРИРОВАНИЯ И СТРАТЕГИИ ООО «Монтажник»

 

3.1  Разработка и предложения по совершенствованию

 

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. 
Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации [14].         

Недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Учитывая, что в ООО «Монтажник» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.