Ценности и цели менеджера

Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Разработка вариантов решения- это этап процесса принятия управленческого решения. Желательно, что бы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают специалистов. Необходимо, что бы варианты содержали подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному.

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. Однако на практике менеджер не располагает  такими запасами знаний и времени, что бы сформулировать и оценить каждый возможный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает очень много времени и долго стоит , поэтому они ищут не оптимальный а достаточно хороший, приемлемый вариант , позваляющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные варианты решений критерии выбора , определенные на предыдущем этапе.

Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств  и недостатков . очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных на этапе трех критериев.

Необходимо отметить , что , поскольку выбор осуществляется , как правило, а основе нескольких, а не только критерия, он всегда носит характер компромисса.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный  учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е.оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели  функционирования организации( например прибыль, рентабельность , конкурентоспособность продукции и д.р.) , а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.

Согласование и принятие решения. В совместных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают –другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, говорившие и анализирующие решение, не участвуют в его реализации готовящихся решений.

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, что бы оно было реализовано , необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Принимая решение , руководитель должен быть убежден в правильности своей точки зрения , доказывая работникам, что данное решение несет выгоды организации, и отдельным ее членам. Практика показывает , что вероятность быстрой и эффективное реализации решения значительно вырастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, особенно направленного на разрешение крупной проблемы, внести предложения , замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое , а не связанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению   и согласования с подчиненными.

Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Организация выполнения решения. Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам , т.е. предусмотреть ,кто ,где ,когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы решения.

Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предлагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально- техническое обеспечение, подготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться , оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля , выполняющий в данном процессе функций обратной связи. На этом этапе производятся изменение и оценка последствий решения или  сопоставление фактических результатов с теми , которые руководитель надеялся получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.

Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных.   Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действительную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок, а следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс  выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

Методы принятия решений

Наиболее распространенными методами принятия решений являются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управ. решение принимается на основе обширной цифровой  информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант решения.

При разработки и оптиматизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуется следующие основные этапы:

-постановка задачи;

-выбор критерия эффективности анализируемой операции;

- анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

-построение математической модели;

- количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;

- проверка адекватности модели и найденного решения  анализируемой ситуации;

-корректировка и обновление модели.

Метод экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений , которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключаются в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Главными критериями формирования экспертной группы явл. компетентность , способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть разными: заседание, совещание, и т.д.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управ. решений, как мозговой штурм, или мозговая атака. Схема проведения мозговой атаки приведена в таблице.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты  сообщаются экспертами с указанием расположение оценок.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ __ _ __ _ __ __ __

                                                                                                                   На стадии

поиска следует

избегать оценки

предложения

                      Нет

Желательно получить

как можно больше

         Да                                                                     предложений

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___ _ __ __ _ ___ _ __

                                                              Нет                                                         Нет                            Нет

          Да                                                                                                Да                                                                                                                                                                                                

Рис.: схема проведения мозговой атаки

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

       Подводя итог, сделаем следующие выводы:

1.      Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2.      Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

3.      На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4.      Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

5.      Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.        Герчикаова И.Н. Менеджмент- М.: 1994.-342с

2.        Грибов В.Д. менеджмент.-М . Среднее профессиональное образование 2009

3.        Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.- М.: Экономика, 1984г.

4.        Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури.Ф. основы менеджмента .-М. 1993

5.        Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений.-М.: Высшая школа 1979/-351c/

6.        Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на примере материально – технического снабжения. – М.: Наука, 1983г.

1