Ценности и цели менеджера

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно :

У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;       

2)   когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Подобно процессу коммуникаций , принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. В области принятия решений Минцбег выделил четыре роли руководителя – предприниматель, специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится , существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее , все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер .

Как определенно выше решение – это выбор альтернативы. В сегодняшнем сложном , быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров , что бы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения , необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция  связанна с несколькими общими , жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том , что  принимать решения , как правило, сравнительно легко. Все , что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Второй момент состоит в том , что принятие решения – это психологический процесс. Все по опыту знаем , что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика иногда чувства.

Интуитивное решение чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.  То что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопительным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, что бы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение  невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждениями заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа ниже.

2. Этапы принятия решения проблемы и их содержание.

Решение проблем, как и управление,- процесс, ибо речь идет о нескончаемой  последовательности взаимосвязанных шагов  для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы представлен как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой

1.      Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решении проблемы -  определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному ,проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность

Полностью определить  проблему зачастую трудно, поскольку  все части организации взаимосвязаны. Как принято говорить , правильно определить проблему – значит на половину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Для выявление причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.

2.      Формулировка ограничений и критериев принятия решения.  Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения,  он должен отдавать себе отчет в том , что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя , либо у организации недостаточной ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того , причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы- такие , как зоны, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен  беспристрастно  определить суть, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Менеджер может принимать или осуществлять  решение только в том случае, если выше руководство наделило его этим правом.

3.      Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым,  дать возможность организации достичь своих целей.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди  продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому мин стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, долго стоит или труден.

4.      Оценка альтернатив. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.  Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет , когда начальная генерация идеи отделена от оценки окончательной идеи

Это означает что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценки решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно,  что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

5.      Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена , альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор , то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу  с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов , или если  информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация.  Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень  эффективности осуществления решения повысился, если оно будет признано теми , кого оно затрагивает.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управ. решения и начинающейся после того , как решение начала действовать , является установление обратной связи . обратная связь – т.е. поступление данных о том , что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации  еще не нанесено значительного ущерба.

3. Постановка конкретной проблемы торгового предприятия и разработка путей ее решения.          

                                   Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение , принимаемое в соответствии  с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель;

- быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

- иметь адресата и сроки исполнения( т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);

- быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними , так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

- быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

- быть конкретным , т.е. отвечать на вопросы : как , когда и где действовать;

- быть своевременным , т.е. приниматься тогда , когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

- обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителем без каких либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти  требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки , принятия и организации выполнения принятых решений.

Процесс принятия решений.Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собственно в принятии решения и организации его выполнения. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы :что делать? Как делать? Кому поручить работу? Для кого делать? Где делать? Что это дает?

Процесс принятия решения сложен и многоструен. Он включает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая, его основные стадии и порядок их следования.

Рис.: состав и последовательность  этапов принятия управленческих решений.

Следует отметить ,  что такое деление на этапы процесса подготовки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и является условным , так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило отличаются от данной схемы, т.е. фактически структура ПП во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. у источников любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения является анализ ситуации и выявление проблемы.

Выявление проблемы- это осознание того, что возникло отклонение  от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы , включают в себя личный обзор и анализ  информации, и общественное мнение и т.д. мнение других менеджеров и подчиненных тоже являются важным источником при обнаружении проблемы.

Проблему можно характеризовать  как расхождение между тем , что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.

Оценка проблемы.  Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение, достаточно полное и правильное . как принято , верно сформулировать проблему – значит на половину решить ее.

Оценка проблемы- это установление ее масштабов и природы , тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени серьезности.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности требует от руководителей не только знаний и опыта , но и таланта,Ю индукции, творческого подхода. Оценка проблемы заершается  постановкой  основных задач  определением содержания работ, направленных на ее решение.

Определение критериев выбора . прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы , руководителю необходимо  определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования , можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть  образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.