Бизнес-план как основа управления предприятием

Квадрант 2 показывает направленность стратегии  на развитие рынка, т.е. на создание новых  рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия  эффективна, если организация стремится  расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки в том числе и в других странах; внедрение в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоение новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т. п.

Квадрант 3 означает направленность стратегии  на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант 4 – стратегия диверсификации. Эта  стратегия применяется с целью  избежать чрезмерной зависимости организации  от одного СХП или одного ассортиментного  набора продукции, а также в том  случае, если фирма может покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Опыт  выработки стратегии различных  фирм показывает, что они редко  останавливают свой выбор на каком  то одном варианте. Чаще всего стратегия  представляет собой комбинацию перечисленных  стратегий.

Как отмечалось выше, следующий этап выработки стратегии  заключается в доводке общей  стратегии до уровня адекватности по ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации. Часто доводку стратегии  осуществляют с помощью концепции  жизненного цикла товара (спроса), которая  позволяет увязать стратегию  развития со структурой жизненного цикла  товара.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается  в выборе такой стратегии, которая  обеспечила бы максимальную эффективность  работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка – однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние и на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

1.6 Управление реализацией стратегии

Выработка стратегий организации – не самоцель стратегического планирования. Эта  сложная и трудоемкая работа приобретает  смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы  контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в  достижении поставленных целей, руководители организаций вынуждены разрабатывать  планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять  им.

Результатом функционирования системы стратегического  планирования является совокупность взаимосвязанных  плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и  распределение ресурсов. Система  планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным  является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов позволяющие  организации во всеоружии встретить  будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом  стратегического планирования и  могут включать планы НИР, диверсификация продукции, утверждение на рынке  новой продукции, сворачивание и  ликвидацию нерентабельных производств  и т.д. На рисунке 4 представлена концептуальная схема системы планов, которые  должна разрабатывать организация  в условиях рыночной экономики.

Основная  предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный  вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно  из схемы на рисунке 4, в современной  организации должны разрабатываться  четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 5-10 лет, иногда и более.
2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.
4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и д.р.

Первые  две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем  трансформироваться в тактические  и планы-проекты, поскольку они  могут быть реализованы лишь через  них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях  стратегии развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты  также частично входят в систему  стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

Стратегический план

 

План развития организации

Бизнес-план

Программы и планы проекты

Тактические планы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Концептуальная схема системы планов

 

Рассмотрим  более детально перечисленные группы планов.

Основные  направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что  характеризует основное назначение организации, ее мели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он является и  ограничением при принятии решений  относительно основных направлений  деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План  развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и  услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «основных направлениях деятельности».

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей деятельности»  или «планами прибыли». Они ориентированы  на те мероприятия, с помощью которых  выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются  планами для планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д.Эти планы тесно  увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и  с этой точки зрения имеют некоторые  отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

Тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами  и их развитие;

При разработке тактических планов реализуется  принцип: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает»;

Тактические планы, как правило, рассчитаны на более  короткий период времени, чем стратегический, поэтому результаты их реализации проявляются  сравнительно быстро и возможно быстрое  принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно  также подчеркнуть, что с условием перехода к рыночной экономике существенно  меняются структура тактических  планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов.

Программы и планы – проекты. Каждый стратегический план обязательно подкрепляется  комплексом программ и планов –  проектов.

Отметим важную методологическую особенность  формирования системы плановых документов в стратегическом планировании –  необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развитиям. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием – ситуационное планирование.

Ситуационный  план позволяет ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени  организации придется изменить цели и стратегию своего поведения  в будущем.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и  тактических ресурсов.

Существует  несколько методов определения  потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной  организацией стратегии и координации  последующих действий. На первом этапе  планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального  планирования, который используется для обеспечения согласованности  между различными планами и распределения  ресурсов, является разработка бюджетов.

Планирование  стратегии – вид управленческой деятельности, требующей значительных усилий и затрат времени. Поскольку  функцию стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление и реализация стратегии должно осуществляться и через стимулирования должного к нему отношения руководителей  и работников всех уровней.

                                 

                                          ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Планирование  стратегии – вид управленческой деятельности, требующей значительных усилий и затрат времени. Поскольку  функцию стратегического планирования осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление и реализация стратегии должно осуществляться и через стимулирования должного к нему отношения руководителей  и работников всех уровней.

                                 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Евтухов В.С. Основы современного  менеджмента. Гомель. МИТСО. 2000.

2. Маркетинг. Теория и практика. / Под общей ред. Кожекина Г.Я.  Мн.: Магазин для экономиста, 1993

3. Экономика предприятия. / под ред.  Хрипача В.Я. Мн.: Эконом пресс. 2001.

 

Размещено на Allbest.ru