Бизнес-план как основа управления предприятием

6. Социальные  факторы внешней среды включают  изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания  и нравы. В условиях экономической  нестабильности именно в социальной  среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу  для организации.

7. Анализ  международных факторов приобрел  важное значение для отечественных  организаций после отмены государственной  монополии на внешнюю торговлю.

С учетом факторов внешней среды стратегия  организации может быть направлена на поиск защиты у правительства  против иностранных конкурентов, укрепления внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Анализ  внешней среды рекомендуется  заканчивать составлением перечня  внешних как опасностей, так и  возможностей, с которыми организация  сталкивается в этой среде.

1.4 Анализ сильных и слабых сторон  организации

Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые  возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексоном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе  функций маркетинга выделяют десять важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью).
2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во много определяют устойчивость организации.
3. Рыночная демография. Исследование измерений на рынке и в структуре клиентов – весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.
4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.
6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функций маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную творчески организованную рекламу продвижения товаров и услуг.
7. Прибыль. Прибыль – это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетинга.
8. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии.
9. Производство. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживание в конкурентной среде.

Вот некоторые  ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа  сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

- Может  ли фирма производить свои  товары и услуги с меньшими  издержками по сравнению с  конкурентами?

- Имеет  ли организация доступ к новым  материалам?

- Зависит  ли она от единственного поставщика  или у нее есть выбор?

- Каково  оборудование фирмы? Является  ли оно новым и хорошо ли  обслуживается?

- Рассчитана  ли система закупок на снижение  материальных запасов и ускорение  реализации продукции? Имеются  ли на фирме механизмы контроля  над входящими материалами, их  движение в производстве и  выходящими изделиями?

- Может  ли организация обслуживать те  рынки, которые не могут обслуживать  ее конкуренты?

- Обладает  ли организация эффективной системой  контроля качества продукции?

- На сколько  хорошо организован и спланирован  процесс производства? Можно ли  его улучшить?

10 Персонал (людские ресурсы). Решение многих  проблем современной организации  зависит от обеспеченности как  производства, так и управления  квалифицированными и энергичными  специалистами. При анализе функции  человеческих ресурсов рекомендуется  ответить на ряд следующих  вопросов:

- Как  бы Вы охарактеризовали тип  сотрудников, работающих в настоящее  время в организации и что  от них требуется в будущем?

- Каковы  компетентность и подготовка  высшего руководства организации?

- Есть  ли план преемственности руководящих  должностей?

- Имеем  ли мы эффективную и конкурентную  систему вознаграждения?

- Эффективно  ли мы используем подготовку  и повышение квалификации руководящих  кадров?

- Имелись  ли случаи ухода из организации  ведущих специалистов в последние  годы и почему?

- Функционирует  ли в организации система оценки  работы персонала и когда такая  оценка проводилась в последний  раз?

Глубокий  анализ каждого из этих вопросов в  отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Организационная культура и имидж организации. Организационная  социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей  в организационной среде. В таком  контексте под организационной  культурой понимают целостную сумму  выработанных в организации и  свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Культура  не является изначально заданной, предопределенной. Она – результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется  через поведение.

Имидж организации  как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается  с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации  длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического  планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит  от общей культуры среды, в которой  осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляется  или ослабляется репутацией.

Выявив  сильные и слабые стороны и  взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно  опереться при разработке и реализации стратегии организации.

 

 

 

1.5 Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые  возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство  организации может приступить к  выбору стратегии.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой  разные методы. На первом этапе создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. Здесь важно  разработать возможно большее количество альтернативных стратегий, привлечь к  этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это  существенно расширит выбор и  позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором этапе стратегии  дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая  стратегия, на третьем – анализируются  альтернативы в рамках выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование  эффективного методического приема – стратегической сегментации и  выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны  на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения  фирмы с точки зрения отдельных  тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования – отдельный  сегмент внешнего окружения, на который  организация имеет или получить выход.

Первоначальный  анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследование вне связи с  существующими структурой и набором  продукции. Такой анализ позволяет  оценить перспективы, которые открываются  в данной зоне любому конкуренту сточки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации  при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Рынок заставляет рассматривать внешнюю среду  как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции.

Другая  причина сложности сегментации  заключается в том, что СЗХ  описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельность, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции  и т. д. Все они трудно предсказуемы. Для того, чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению  ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число  комбинаций, параметров в процессе сегментации.

Анализ  самих параметров тоже представляет сложную задачу.

Также в  основе методов СЗХ отбора лежат  критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Выбор стратегии  – центральный момент стратегического  планирования.

Все многообразие стратегии, которые коммерческие и  не коммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды, поэтому  важно рассматривать причину, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией. При  стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Данная стратегия чаще всего принимается  в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для  нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями  реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в  прошлом.

Комбинированная стратегия. Она представляет собой  любое сочетание рассмотренных  альтернатив – ограниченного  роста, роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно  функционируют в нескольких отраслях.

Каждая  из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов. Так, стратегия  роста может осуществляться путем  приобретения другой фирмы (внешний  рост) или путем значительного  расширения ассортимента выпускаемой  продукции (внутренний рост). Стратегия  сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает  существовать; отсечение лишнего, при  котором фирма ликвидирует или  перепрофилирует свои неэффективные  подразделения.

Существует  несколько методических подходов к  планированию стратегических альтернатив  и их оценки. Рассмотрим один из таких  приемов, который может быть успешно  использован в наших условиях для выработки общей стратегии  организации. На рис. 3 представлена матрица  «возможностей по товарам / рынкам», которая дает представления о концепции общей стратегии.

Выработанные  с помощью этой матрицы общие  стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки, не зависимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую  либо общую стратегию и ее элементы.

 

1 Стратегия-«улучшай то, то ты уже делаешь»	2 Стратегия развития рынка
3 Стратегия разработки новых продуктов	4 Стратегия диверсификации

Товары Новые существующие

 

 

 

 

 

 

Существующие    Новые

Рис. 3 Матрица  возможностей по товарам / рынкам

 

Квадрант 1 показывает направленность стратегии  организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия  выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей  рынок продолжает развиваться или  еще не насыщен. Организация стремится  расширить сбыт выпускаемых товаров  на традиционных рынках путем таких  маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения  товаров и т.п.