Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью

Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора; Реже говорят о выделении таких более узких видов, как бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристики, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

 При внешнем межотраслевом бенчмаркинге процесс распространяется за пределы конкретной организации и отрасли промышленности, охватывая и другие отрасли. Многие бизнес-процессы являются межотраслевыми по своему применению и простираются за пределы отдельных отраслей промышленности (например: отношения с поставщиками, предоставление услуг, логистика, реклама, наем персонала). Применение процесса бенчмаркинга к этим системам может дать ценные идеи, особенно когда информация поступает из не связанных непосредственно отраслей промышленности. Проведение бенчмаркинга в несходных отраслях позволяет отработать новаторские процессы, не применяемые в данное время при производстве конкретных типов продуктов, выпускаемых вами; эти новаторские процессы позволят вам достигнуть наивысшей эффективности.

Классическим примером бенчмаркинга является сравнение методов компании Xerox с аналогичными методами компании L.L.Bean. Для многих этот пример является классикой бенчмаркинга, наглядно представляя его потенциал в сфере обнаружения лучших методов. Компания Xerox искала компании, имеющие, судя по их основным характеристикам, те же функции или схожие операции. В этом случае был изучен процесс сборки при выполнении заказов клиентов. Процесс рассматривался как схожий по двум основным причинам. Во-первых, эти процессы имели близкие характеристики: товары, с которыми компании имели дело, значительно варьировались по размерам, форме и условиям обращения. Во-вторых, и это главное, сравнение процессов привело к выводу о необходимости осуществления сборки вручную. Процесс нельзя было автоматизировать, как предполагалось ранее. 
Но самым поразительным открытием стал тот факт, что компания Bean выполняла процесс сортировки в три раза быстрее Xerox.

Еще один классический пример бенчмаркинга в свое время продемонстрировала американская авиакомпания Southwest Airlines. Ее специалисты пришли к выводу: единственный способ увеличить количество рейсов – сократить время пребывания самолетов на земле. Реально ли этого добиться, если компания и без того была отраслевым чемпионом по скорости технического обслуживания самолетов? Но тут один из сотрудников компании вспомнил, что максимальные скорости обслуживания транспортных средств демонстрируются на автогонках. После изучения командных принципов работы техников «Формулы-1» и их адаптации к стандартам авиационной отрасли время обслуживания самолетов удалось сократить без нарушения технических требований с 45 до 15 минут.

Другой пример  бенчмаркинга:

В одном банке давно была проблема очередей в операционных залах и  невысокая скорость обслуживания. Изучив опыт успешных розничных банков, банк решил реализовать 4 следующих инициативы:

• Поставить в точках обслуживания многофункциональные банкоматы Cash-In, благодаря которым клиенты могут выполнять самостоятельно (без операциониста) большое количество банковских операций, прежде всего — внесение денежных средств на счет и выполнение коммунальных платежей.
• Снизить стоимость, либо сделать бесплатной (для отдельных Пакетов услуг) систему «Интернет-банк», благодаря которой клиенты могут выполнять дистанционно (без посещения офиса банка) большое количество банковских операций.
• Внедрить систему электронных очередей, благодаря которой в операционных залах снижается беспорядочное скопление клиентов и каждый клиент может быть спокойным и уверенным, чтобы его своевременно обслужат.
• Оптимизировать и автоматизировать часть клиентских бизнес-процессов, например открытие депозита, оформление документов на получение кредита и др. Благодаря этому клиент тратит меньше времени на взаимодействие с сотрудником банка.

Бенчмаркинг никогда не является одноразовым анализом. Чтобы были отдача, повышение эффективности предприятия, необходимо сделать бенчмаркинг составной частью работы, регулярным процессом инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.

В Японии бенчмаркинг популярен, он применяется там уже длительное время. Японские фирмы выбрали для себя наиболее подходящую форму – товарный бенчмаркинг, который сейчас широко распространен. Товарный бенчмаркинг основан на психологии под названием «и я тоже», которую в некотором роде можно считать развитием правила Сун Тзу. Менее популярен бенчмаркинг функций и процессов.

Если рассматривать бенчмаркинг как обучение на основе сравнения, то он базируется на двух уровнях: стратегическом и уровне отдельных процессов.

Сущность бенчмаркинга доказывает, что к нему можно относиться как к направлению маркетинговых исследований. Прогнозируя эффект, который может дать применение бенчмаркинга, следует помнить, что никогда и никем не был оспорен факт выгодности обмена опытом и его анализа. Однако «не стоит чесать всех под одну гребенку», поскольку, хотя многие предприятия и виды деятельности или производства аналогичны, каждое из них имеет свои специфику, внутренние резервы и потенциал, которые могут существенно различаться.

1.4 Разработка бенчмаркингово проекта.

Хотя в России бенчмаркинг сравнительно недавно считался новшеством, уже сейчас можно говорить о том, что он прочно укоренился на нашей почве: подчас даже зарубежные предприятия перенимают опыт у российских. Идея бенчмаркинга помогает многим компаниям в России, особенно можно выделить начинающие компани. Каждое подразделение собирает информацию о лучшем опыте в зависимости от профиля деятельности, при этом используются основные источники информации (деловой визит, интернет, специализированные выставки итд)

Собранная информация систематизируется  в едином аналитическом отчете. Затем  показатели сопоставляются со среднеотраслевым уровнем. В случае необходимости  разрабатывается тактика улучшения  показателей.9

Суть бенчмаркингового проекта можно представить на примере разработки стратегии компании. Во-первых, для того, чтобы отобрать направление деятельности, разместить ресурсы и выявить связь между направлениями своей деятельности, компания должна понимать особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего является первой ступенью к разработке стратегии. Следующий этап – анализ конкуренции. После того, как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов, следует разработка стратегии.

В данной работе этапы развития бенчмаркингового проекта представлены на примере анализа компании QTS – австралийский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой цель – завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании является увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты -доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малазии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты – строительство – с новым продуктом.

1-й этап. Планирование  проекта

Для осуществления результативного  бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с «базовыми» процессами партнера).

Поэтому, прежде всего, команда бенчмаркинга производит анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов компании в соответствии с международно принятыми стандартами – стандарты International Benchmarking Clearinghouse.

Очевидно, что исходным фактором эффективности  работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха – это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения  продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

Перечисленные факторы достижения успеха, положенные в основу при выборе критических бизнес-процессов, т.е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются: процесс «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя».

Следующий шаг в реализации бенчмаркингового проекта – создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах.

2-й  этап. Исследование

На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

• определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);
• идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark – «базы») по бенчмаркингу;
• сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о других компаниях, команда бенчмаркинга собирает максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сокращает и очищает процесс исследования, позволяет составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

Выявленные на предыдущем этапе  критических факторов успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется их реализуемость. Индикаторы служат «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.

3-й этап. Наблюдение, сбор информации

Этот этап включает в себя посещение  бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения относительно того, как эти данные будут использоваться.

За рубежом существует очень  интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые  намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие «обратного» опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю «время на внедрение программы улучшений по атрибуту», представители итальянской компании-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.

4-й этап. Анализ

Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим  способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать – значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации  данных, бенчмаркинговая команда выявляет и анализирует «дельту» между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз «поведения дельты». В завершении были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Чтобы форсировать «дельту» бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.

5-й этап. Адаптация

Руководствуясь тем, что бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда должна принимать следующие действия. Во-первых, проинформировать всех сотрудников о результатах бенчмаркинга, в той или иной степени вовлеченных в проект, т.е. сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, разработать программу по внедрению усовершенствований, расписать роли в реализации этой программы и назначить ответственные лица за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: «создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей», «постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления», «непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала», «снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю», «реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах» и «создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь».