Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью

Синергетический бенчмаркинг представляется закономерным этапом в процессе эволюции бенчмаркинга.⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Современные принципы бенчмаркинга.

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, в компаниях создается необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. Прежде чем переходить к  детальному рассмотрению концепции бенчмаркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выделить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Если данные факторы не выделены – невозможно определить, какие процессы нуждаются в бенчмаркинге.

Существуют  следующие принципы эффективного бенчмаркинга в организации:

Принцип 1: Концентрация на качестве. Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление.

Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто  необходима глобальная перестройка  корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего  появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие  организационные изменения. В последние  годы все чаще особое значение придается  распознаванию так называемых «внутренних  покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое  взаимоотношениям между поставщиком  и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем  требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2: Важность бизнес-процессов. Второй основной принцип бенчмаркинга — важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах  позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет  четкого закрепления ответственности  за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько, без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.⁶

Принцип 3: Необходимость  учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности.

Все подходы к качеству и, в частности, к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно — появилась концепция

TQM (Total Quality Management)- это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса.⁷ ТQМ включает в себя:

• контроль в процессе разработки новой продукции;
• оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;
• входной контроль материалов;
• контроль готовой продукции;
• оценку качества продукции;
• оценку качества производственного процесса;
• контроль качества продукции и производственного процесса;
• анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);
• использование информации о качестве продукции;
• контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
• обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;
• гарантийное обслуживание;
• координацию работ в области качества;
• совместную работу по качеству с поставщиками;
• работу кружков качества;
• управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;
• работу в области качества по методу межфункционального управления;
• участие в национальных кампаниях по качеству;
• выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества);
• участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
• проведение мер по формированию культуры качества;
• подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
• возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство.

Главная идея TQM состоит в том, что  компания должна работать не только над  качеством продукции, но и над  качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более  быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением  удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей  работой в компании.

Подготовка к внедрению TQM предполагает осознание руководством компании необходимости объединения всего персонала для достижения целей компании. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. Как следует из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.⁸

 

Принцип 4: Систематическое  проведение внешнего бенчмаркинга.

Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего  и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5: Бенчмаркинг - основа выживания.

Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Характеристика основных видов  бенчмаркинга.

Как было выявлено раннее, бенчмаркинг представляет собой перенятие методов управления у других, успешно существующих компаний и предпринимателей для того, чтобы путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами определить, выявить слабые стороны своей организации.

В зависимости от того с кем проводится сравнение следующие выделить 4 вида бенчмаркинга:

Внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг, производимый внутри организации, в основу которого положено сопоставление характеристик производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

HR бенчмаркинг - проведение анализа по отношению к службам управления персоналом сравнивая себя по ряду показателей с лучшими в своей сфере и наиболее успешных в бизнесе.

Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет  измерить результаты в достаточно слабо  измеримой сфере – управление человеческими ресурсами.  HR бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность HR службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.

На Западе данные исследования проводятся с 90-х годов и компании платят до нескольких сот тысяч долларов за их приобретение. 

Если говорить о применении результатов  исследования в практической работе, то одним из наиболее актуальных вопросов для всех компаний является HR-бюджет. Сколько мы тратим – много или мало? Можно использовать данные о затратах на персонал. В исследовании для их оценки используется показатель «Расходы на персонал от выручки».

Принцип исследования прост: определяется список отраслевых компаний для привлечения  к исследованию, составляется перечень показателей и через анкетирование  происходит сбор данных, которые потом  анализируются, обрабатываются и публикуются в виде отчета с комментариями и пояснениями к ним.

Внутренний бенчмаркинг особенно эффективен в крупных компаниях с большим количеством филиалов, которые, по сути, занимаются одной и той же работой, но в разных географических точках.

Прежде, чем начать работы по внедрению  передового опыта своих коллег (т.е. внутреннему бенчмаркингу), следует четко определить: какой именно опыт, в каком объеме, из какого подразделения перенимать. А также определить показатели, по которым в будущем будут оцениваться результаты. Ведь совершенно не факт, что метод, удачно сработавший в столичном филиале, покажет такие же блестящие результаты и на периферии.

Внутренний бенчмаркинг – первый шаг, который необходимо провести активно растущим компаниям.

То есть, прежде чем приступать к изучению конкурентов, лучше осмотреться  в собственной компании, выявить  отдел или филиал, который работает максимально эффективно.

Затем выяснить, за счет чего достигается  столь значительный эффект (возможно в более высокой мотивации  работников на достижение корпоративного эффекта или др.).

Бенчмаркинг конкурентоспособности, включающий инженерный анализ и закупки продукции конкурентов, требует, чтобы организация проводила детальный анализ продуктов, выпускаемых конкурентом, а также услуг и процессов. Самый распространенный подход состоит в закупке продуктов и услуг у конкурента и последующем анализе их для установления конкурентных преимуществ.

Первоначально некоторые организации  не были уверены в этичности этого  процесса, но сегодня лишь немногие могут конкурировать, не имея никакого представления о продуктах и  услугах своих конкурентов.

На практике большинство производителей автомобилей разбирают автомобили, выпускаемые конкурентами, до последнего винтика и раскладывают их деталь за деталью в ряд, чтобы сравнить их дизайн и методы сборки. Детальный процесс конкурентного бенчмаркинга изучает также ключевую информацию, не связанную прямо с продуктом. Тщательное изучение упаковок, действующих руководств, инструкций по оказанию услуг и методов доставки может дать массу ценной информации. Nokia является международной телекоммуникационной компанией, занимающейся созданием мобильных устройств, сервисов и решений для динамично развивающихся глобальных рынков.

 В компании Nokia бенчмаркинг используется для поддержки и постановки новых задач развития в различных областях, например, логистики, исследований и разработок, взаимоотношений в коллективе. При этом бенчмаркинг является неотъемлемой частью проектов развития компании и программ обучения.

Совместно с корпорацией IBM сотрудники компании Nokia неоднократно проводили эксперименты с использованием социальных медиа (современных коммуникаций) для изучения новых путей обмена информацией и обсуждения технологической подготовки. Среди областей, представляющих интерес, – методы работы над проектами программного обеспечения с открытым исходным кодом, профессиональное использование виртуальных 3D-пространств для работы в глобальном контексте, разработка программного обеспечения и инновации с открытым исходным кодом. Профессиональные блоги и вики, дискуссионные форумы, например, YouTube и Slideshare, предоставляют динамичные и прямые источники сбора информации, взаимодействия и обмена данными. Социальные медиа можно использовать на всех этапах бенчмаркинга. Внутренние блоги и вики компании также содействуют подготовке, реализации и обмену результатами, связанными с бенчмаркингом.

Функциональный бенчмаркинг, занимающийся сравнением определенных функций двух или более компаний в одном и том же секторе. сравнивается подразделение, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории (примеры: банковское дело, страховое дело, здравоохранение, электроника). Этот тип бенчмаркинга используется в тех случаях, когда организация может что-то приобрести, сравнивая свои подразделения, для которых проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями других организаций, занятых в той же отрасли промышленности, но не являющихся прямыми конкурентами.