Автоматизированные информационные технологии в управлении предприятием (на примере ООО «Санаторий «Седанка»)

Функции Детского оздоровительного лагеря:

• разработка и создание тематических программ;
• педагогическая деятельность;
• оргмассовая деятельность;
• рекламная деятельность

Директор лагеря координирует работу всего лагеря, следит за реализацией  педагогических программ, участвует  в переговорах с клиентами, подбирает  педагогический персонал и представляет его генеральному директору, решает спорные вопросы с клиентами  и службами санатория, возникающие  в процессе работы и др.

Старший педагог решает организационные  вопросы с вожатыми: составляет график работ вожатых, строит педагогический процесс, разрешает конфликтные  и бытовые ситуации детей.

Вожатые - воспитатели организуют досуг и отдых детей в санатории. Контролируют прохождения детей  медицинских процедур, соблюдения дисциплины во время пребывания в санатории.

Основным производственным рычагом являются Медицинское отделение  и Служба питания. Эти подразделения  обеспечивают основные потребности  отдыхающих в санатории, это оказание санаторно-курортного лечения и  организация питания отдыхающих.

Немаловажную роль в быту компании играет хозяйственный цех  и котельная, на этих подразделениях держится вся материально-техническая  база санатория. Благосостоянии и комфортность жилых и нежилых фондов, подача воды, отопления, канализация, кондиционирование  и другие элементы необходимые для комфортной жизни отдыхающих и клиентов санатория. Возглавляет данную службу Главный инженер.

Служба режима и контроля несет в себе охранную функцию. Сотрудники службы следят за соблюдением дисциплины клиентов на территории санатория, ведут  пропускной учет клиентов. Организационная схема ООО "Санаторий "Седанка" представлена в приложении 1.

Для того чтобы судить об эффективности работы ООО «Санаторий "Седанка", необходимо проанализировать основные экономические показатели, сопоставив их за ряд лет в динамике (таблица 2).

Таблица 2 - Динамика основных экономических показателей деятельности ООО "Санаторий "Седанка" за 2009 - 2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	В % к 2009 г.
				2010 г.	2011 г.
1.Выручка от продаж	70248	52342,1	64235,3	74	91
2.Полная себестоимость  реализованных услуг	60342	58226	61038	96	101
3.Затраты на 1 рубль  реализованной продукции  (2/1)	0,85	1,1	0,95	129	111
4.Среднесписочная численность  персонала, чел.	135	96	98	71	72
5.Фонд оплаты труда	26235	22125	23408	84	89
6.Среднегодовая выработка  одного работника (1/4)	520	545,2	655	104	126
7.Среднегодовая заработная  плата одного работника (5/4)	194,3	230,42	238,8	118	123
8.Среднегодовая стоимость  производственных фондов	34125	35242	36999	103	108
9.Фондоотдача, руб. (1/8)	2,05	1,48	1,73	72	84
10.Прибыль от продаж	9906	-5884	3020	-59,3	30,4
11.Рентабельность продаж, % (10/1*100%)	14,1	0	4,7	0	33,0

 

Анализируя данные, представленные в таблице 2,  можно сказать, что за исследуемый период объём оказанных услуг ООО «Санаторий Седанка» снизился с 70248 тыс. руб. в 2009 г. до 64235 тыс. руб. в 2011 г., т.е. за указанный период объем продаж снизился на 9% (рисунок 7). Снижение объема выручки произошло в связи с окончанием государственной программы по бюджетному отдыху детей за счет средств ФСС, который занимал 85% от общих услуг оказываемых санаторием. 2010 год был переходным, санаторий вынужден был привлекать новых коммерческих клиентов, обновлять жилой и производственные фонды, чтобы быть интересным на рынке. Динамику изменения выручки в период с 2009-2011 года рассмотрим в рисунке 2.

 

Рисунок 2 - Динамика изменения выручки от оказанных услуг

 

В 2008 г. санаторий работал  на услугах, оплаченных за счет средств  государственного бюджета, поэтому  стоимость путевки была невысокой, и "маржа" была заложена небольшая. Санаторий брал не высокой ценой а оборотом. В 2010-2011 году ситуация в корне изменилась. Работать при условиях 2009 года невозможно, т.к. на коммерческом рынке есть "тихий" сезон с января по май, в котором услуги санаториев не востребованы, поэтому санаторию приходится поднимать цены в "высокий сезон", чтобы сохранить прибыль или хотя бы работать не в убыток. Явный пример этого явления перехода мы видим в промежутке между 2009-2011года.

Прибыль компании ООО «Санаторий "Седанка" снизилась с 9906 тыс. руб. в 2009 г. до 3020 тыс. руб. в 2011 г., т.е. на 70,48% (рисунок 10).  Возможно, определенную роль в этом сыграло снижение спроса на санаторные услуги вследствие увеличения стоимости туристических путевок.

Рисунок 3 - Динамика изменения прибыли от реализации санаторных услуг ООО "Санаторий "Седанка", тыс. руб.

Так же значительную роль сыграло закрытие государственных программ по оплате путевок гражданам. Динамику изменения  прибыли рассмотрим на рисунке 3.

 

 

 

 

 

ООО «Санаторий Седанка», тыс. руб.

 

Также следует отметить, что снижается показатель рентабельности продаж. Так в 2009 г. рентабельность продаж составила 14,1%, а к концу 2011 г. данный показатель снизился на 4,7%, что является неблагоприятной тенденцией для  компании.

Для оценки доходности компании и спроса на услуги, оказываемые  санаторием, рассмотрим динамику доходов  и расходов по месяцам за 2011 год (рисунок  5)

 

Рисунок 5 - Доходы и расходы ООО "Санаторий "Седанка" за 2011 год

 

Анализируя работу ООО "Санаторий "Седанка" за 2011 год, мы видим что 60% рабочего времени за год, санаторий работает в убыток, это и есть так называемый "тихий сезон" и только в летние месяцы мы видим значительное увеличение доходов по отношению к расходам санатория.

ООО «Санаторий "Седанка" необходимо уделять внимание экономическому развитию своей компании, из-за снижения спроса на санаторные услуги в зимний период, проработать привлечение семинаров, свадеб в усиленном режиме, чтобы доля выручки от этих услуг составила более 50% в зимнем периоде, т.к. когда летом и осенью она составляет 10%, из-за того что на 90% выручки влияет основной вид деятельности, выбрать наиболее выгодные условия работы, направлять средства в создание новых услуг (тренажерный зал, спа-салон), проводить активные рекламные мероприятия, скоординировать функции сотрудников с целью уменьшения затрат, сократить штат и перевести 30% на сезонную работу, чтобы сократить ФОТ.

В ООО «Санаторий «Седанка» применяется  линейно – функциональная система  управления

Линейные руководители при ней  являются единоначальниками и полностью  отвечают за работу подразделения (директор ДОЛ, главный инженер, главный администратор, начальник службы питания). Функциональные руководители (Коммерческий директор, Финансовый директор, зам. Ген. Директора по общим вопросам) составляют штаб Генерального директора и руководят функциональными службами (Отдел продаж, Бухгалтерия, Отдел планирования). Руководит санаторием Генеральный директор, который подчиняется Совету директоров ООО «Санаторий «Седанка»

 

2.2 Основные проблемы менеджмента на предприятии

 

В ООО «Санаторий «Седанка»  при линейно – функциональной системе управления, конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Главный результат работы - это высококлассное оказание услуги клиенту в области питания, комфорта, проживания, оздоровления, культурной программы. В итоге каждая служба возглавляемая отдельным начальником, при выполнении своих функций, не особо осознает, что в компании все службы взаимосвязаны и главный результат будет зависеть от работы всех служб как единое целое, в данной же компании этого нет. Это связано во многом в связи с отсутствием единой информационной платформы управления предприятия.

Отделы зачастую просто не информированы о некоторых мероприятиях, проводимых в санатории, не знают  загрузки, потому что обновление информации для подразделений происходит на бумажных носителях и доставляется путем передачи из отдела в отдел. А на большой территории санатория  отдел реализации, корпуса продаж, столовая, склад находятся в разных местах.

Поэтому необходимо, чтобы  каждое подразделение предприятия  поставило для себя определенную цель, которая вытекала бы из общей цели. Для  достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

В схеме  управления предприятием, в санатории существует должность  Генеральный директор и  должность  Финансовый директор. Оба директора  назначены управляющей компанией  ЗАО «Трансинком». Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.

Генеральный директор определяет всю концепцию, стратегию работы компании и участвует в ее реализации. Но оперативно распоряжаться финансами  компании без согласия Финансового  директора не может. Не всегда взгляды  двух менеджеров финансового и генерального совпадаю, из-за чего существует ряд  проблем с развитием предприятия.  Порой при внедрении новых  услуг стоит большой бюрократический  барьер, пока оба звена договорятся  и примут проект. Из-за этого много  идей и услуг так и остались на уровне разговоров, т.к не нашли понимания у финансового директора и не были реализованы.

Отсюда, слабая достоверность  и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего  предприятия. Так же одна из главных проблем стоит в санатории - проблема технологии и новаций.

Оборудование морально и  физически устарело. Автоматизация  службы бронирования и продаж практически равна нулю. В результате неэффективное использование сырья, материалов, людского труда, потеря потенциальных клиентов. Проблемы управления,  явились, как следствием, так и результатом следующих факторов:

• назначение неподходящих людей;
• отсутствие системы ценностей, отсюда колеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз;
• выбор неудачных партнеров
• отсутствие конкретного сегмента рынка и программы
• устаревшая материально – техническая база.

В настоящее время санаторий  оказывает множество услуг, и  зачастую многие из них не высоки по качеству. Из-за отсутствия выбора конкретного сегмента рынка, санаторий не может вложить средства и развиваться в каком-то одном направлении, а развивать все ему элементарно не хватает ресурсов, ни финансовых, ни человеческих.

Так например в гостинице  санатория до сих пор не установлена  автоматизированная система управления отелем, из-за этого есть проблемы при  размещении, взаимосвязи отделов, хищений  в отделах питания и прочее. Из-за этого санаторий теряет клиентов, прибыль, репутацию.

Санаторию очень важно  сейчас обновлять материально –  техническую базу, оборудование рабочих  мест.

 К примеру, для того, чтобы потенциальный клиент, захотевший купить путевку в санаторий на отдых, (рисунок 6) должен позвонить и узнать о наличии свободных мест только в рабочее время отдела продаж. Если это будет выходной или время после 5 вечера, то администратор в гостинице даже не сможет дать точную информацию, т.к. шахматка заселения у него в бумажном виде. Поэтому есть опасность, что из за человеческого фактора она не совсем совпадает с такой же шахматкой отдела продаж, и во избежание двойной продажи номера, менеджмент санатория оставил функционал продаж только на сотрудниках отдела продаж, работающих в будни с 8:30 -17:00. Вот явный пример потери потенциальных клиентов из-за отсутствия современной автоматизации рабочих мест администраторов.

 

Рисунок 6- Действие сотрудников санатория, принимающих участие в процедуре  бронирования номеров

 

Из блок-схемы мы видим, что данная цепочка является неэффективной, и было бы намного эффективнее, если клиент мог получить услугу только у администратора.

Следующий пример можно отнести  к службе питания санатория. Т.к. начальник службы получает данные о  загрузке санатория и ее изменении 2 раза в неделю, по телефону или в  рукописном виде от отдела продаж, ежедневно  на питание ставятся люди возможно экстренно прибывшие в санатории, примерно 10 человек, резервно. При приготовлении  питания эти продукты используются, но люди зачастую не всегда приезжают, и вот происходят потери, затраты  в никуда. Все это из- за того, что отдел продаж, столовая и продуктовый склад так же взаимодействуют средством бумажного оборота документов, создаваемых вручную. Это не позволяет реагировать и принимать решения быстро, поэтому и закладывается изначально процент неучтённых людей, а это затраты, которые можно было бы минимизировать, имея современную систему.

 

 

 

3 Разработка программы  внедрения автоматизированной технологии управления в ООО «Санаторий «Седанка»

 

1.  Внедрение автоматизированной технологии в ООО «Санаторий «Седанка»

 

В настоящее время в  ООО «Санаторий «Седанка» отсутствует  полноценная автоматизированная система  управления. Компания все операции учитывает только в «1С Предприятие» и на бумажных носителях, что вызывает многочисленные трудности в работе, потерю прибыли, низкий  уровень  сервиса. Подробное описание этих проблем  было представлено в разделе 2.2 данной курсовой работы.