Архитектоника управленческих отношений

Долгое время  происходил, количественный рост поведенческой  школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора.

Макгрегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил , что управляющий  может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

• Задания, которые получает подчиненный;
• Качество выполнения задания;
• Время получения задания;
• Ожидаемое время выполнения задания;
• Средства, имеющиеся для выполнения задания;
• Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
• Инструкции, полученные подчиненным;
• Убеждение подчиненного в посильности задания;
• Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• Размер вознаграждения за проведенную работу;
• Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Макгрегор сформулировал две различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У».

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении  человека могут быть представлены следующим  образом:

Теория «Х»

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

1. Работа для человека так же естественна, как игра.

2. Внешний контроль  – не единственное средство  объединения усилий для достижения  целей организации. Человек может  осуществить самоуправление и  самоконтроль, служа целям, которым  он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

1. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации

Как видно теория «Х»  воплощает чисто авторитарный стиль  управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Это деление чисто  теоретическое и на практике имеет  место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

В чистом виде теории «Х»  и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Дальнейшее совершенствование  подходов к управлению было связано  с развитием организации как системы открытого типа.

«Бизнес, изолированный  от внешнего мира, вытесняется бизнесом испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил.»[4]

На этом фоне Ульям  Оучи предложил свое понимание рассматримаего вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.

На более высоком  уровне развития тип «А» и тип  «Z», а так же и теория «Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализовано, в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству.

Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета нашей внутренней специфики. Необходимо учитывать, что отказ от рационализма в управлении произошел в развитых капиталистических странах лишь в середине 70-х годов, когда предложение там уже бесповоротно стало превышать спрос. В ближайшее время такого положения на рынке нашей страны ожидать не приходится. С другой стороны нельзя игнорировать и различные уровни потребностей нашего и, например, японского рабочих, а это в конечном итоге определяет подход к управлению и коллективом, и конкретным человеком. Иными словами, если в более развитых странах в основном удовлетворены потребности, связанные с обеспечением «выживания» (пища, одежда и. д.), то в России в настоящий момент основная задача – обеспечить выполнение именно физиологических потребностей. Естественно, что различными будут и методы воздействия на людей в процессе управления, и само управление в целом.

Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются  эволюционно, без прорывов и скачков. Поэтому ожидать принципиальных изменений в ближайшее время не приходится.

Прогнозировать развитие теории управления трудно, можно лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности.

Результаты деятельности школ управления на протяжении всей эволюции теории управления можно представить в таблице 1.2.

Таблица 1.2. - Этапы эволюции теории управления

Школа управления	Описание вклада
Школа научного управления	1. Использование научного  анализа для определения лучших  способов выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше  всего подходящих для выполнения  задач, и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников  ресурсами, требуемыми для эффективного  выполнения их задач. 4. Систематическое и  правильное использование материального  стимулирования для повышения  производительности. 5. Отделение планирования  и обдумывания от самой работы.
Классическая школа  управления	1. Развитие принципов  управления. 2. Описание функций  управления. 3. Систематизированный  подход к управлению всей организации.
Школа человеческих отношений  и школа поведенческих наук	1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. 2. Применение наук о человеческом  поведении к управлению и формированию  организации таким образом, чтобы  каждый работник мог быть полностью  использован в соответствии с его потенциалом.
Школа науки управления	1. Углубление понимания  сложных управленческих проблем  благодаря разработке и применению  моделей. 2. Развитие количественных  методов в помощь руководителям  принимающим решения в сложных  ситуациях.

 

Глава 2. Методический аспект управленческих отношений.

 

2.1. Иерархические управленческие отношения. Иерархические системы управления.

Разнообразие организационных  структур напрямую связано с многочисленными  различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: иерархические и адхократические.

Иерархические типы организационных структур

Организационные структуры  такого типа основаны на принципах  иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в  этой иерархи, разделения труда на отдельные  функции и специализации. К иерархическим  структурам относятся:

1. Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.
2. Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители

Рис. 2.1. Функциональная структура управления [6]

 

3. Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Основные преимущества этой структуры управления включают: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функций.

 

 

 

 

 

 

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения  основного производства.

Рис. 2.2. Линейно-функциональная структура управления [6]

 

4. Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;

• дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
• структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;
• дивизиональные структуры смешанного типа.

      Дивизиональная структура организации представляет собой более совершенную модель управления для крупных компаний, нежели линейно-функциональная. Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. К недостаткам стоит отнести: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления, сохранение линейно-функциональной структуры внутри отделений со всеми их недостатками. [10]