Аналіз інноваційного потенціалу ПАТ «Укртелеком»

ЗМІСТ

 

ВСТУП ………………………………………………………..………....…………..3

РОЗДІЛ 1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА………………………….5

1. Дослідження сутності та специфіки інноваційної стратегії………………….5
2. Процес впровадження та реалізації інноваційної стратегії…………………………………….………………………………………   9

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ТА АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ  ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА……………………...14

1. Середовище функціонування ПАТ «Уртелеком»……………………………14

2.2 Оцінка ефективності впровадження інноваційного менеджменту у системі управління ПАТ «Укртелеком……………………………………………….........21

РОЗДІЛ 3 ХАРАКТЕРИСТИКА ТА АНАЛІЗ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА………………………………………............25

3.1 Аналіз інноваційного потенціалу ПАТ «Укртелеком»……………………....25

3.2 Інноваційні проекти ПАТ «Укртелеком»…………………………………..…30

ВИСНОВКИ…………………………………………………………….……….....34

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ……………………………….…36

ДОДАТКИ…………………………………………………………….…………....37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Актуальність теми. В  даний час Україна переживає бум новаторства. На зміну одному формам і методам керування економікою приходять інші. У цих умовах інноваційною діяльністю буквально змушені займатися всі організації, усі суб'єкти господарювання від державного рівня керування до знову створеного товариства з обмеженою відповідальністю в сфері малого бізнесу.

Термін "інновація" став активно використовуватися  в перехідній економіці України  як самостійно, так і для позначення ряду родинних понять: "інноваційна  діяльність", "інноваційний процес", "інноваційний менеджмент". У літературі нараховується велика кількість визначень. Виділяються такі ознаки, як масштаб інновацій (глобальні і локальні): параметри життєвого циклу (виділення й аналіз усіх стадій і підстадій). закономірності процесу впровадження і т.п. У спеціальній літературі й офіційних документах частіше усього використовувалися поняття керування науково-технічним прогресом, упровадження досягнень науки і техніки у виробництво тощо, що характерно для централізовано керованої економіки. У ринкових умовах господарювання, де комерційні організації мають повну юридичну й економічну самостійність, ні про яке впровадження чого-небудь не може бути й мови. Цією принциповою відмінністю пояснюється розходження в отриманні окремих понять в області інноваційного менеджменту.

Під впливом нововведень, за умови усвідомленої необхідності розв'язання великомасштабних завдань щодо переведення економіки на ринкові відносини та інтенсивний шлях розвитку, мають місце істотні (нерідко радикальні) організаційні перетворення не лише безпосередньо у сфері виробництва, а й в усій системі його обслуговування та управління. Для забезпечення ефективного управління інноваційним процесом важливо своєчасно виявляти і правильно оцінювати його тенденції, прогресивні й небажані зміни у формах організації виробництва та праці, функціонуванні окремих чи всієї сукупності елементів господарського механізму.

Спостерігається певна  тенденція взаємозв'язку  економічних  результатів від широкого використання науки і технічних  інновацій, передачі досвіду, ноу-хау. В зв'язку з цим, актуальність  досліджень заключається  у вивченні  даного явища з точки зору  управління інноваційною діяльністю.

Метою роботи є розробка та обґрунтування теоретико-методичних і практичних засад впровадження інноваційного менеджменту у систему управління підприємством.

Для досягнення мети були визначені такі завдання:

• дослідити сутність та специфіку формування інноваційної стратегії підприємства;
• визначити середовище впровадження інноваційного менеджменту у системі управління підприємством;
• визначити середовище функціонування ПАТ "Укртелеком";
• проаналізувати  систему управління ПАТ "Укртелеком" та специфіка впровадження інновацій;
• оцінити ефективність впровадження інноваційного менеджменту  у системі управління ПАТ «Укртелеком»;
• розробити стратегію інноваційної діяльності підприємства;

Об'єктом   дослідження -  процес реалізації інновації та інноваційного менеджменту на підприємстві.

Предметом дослідження  – виступає сукупність принципів, методів  та форм реалізації інноваційного менеджменту у системі управління підприємством.

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ  ОСНОВИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

 

1. Дослідження сутності та специфіки інноваційної стратегії

 

Інноваційна стратегія  реалізується в рамках стратегічного планування. З вибором стратегії пов'язана розробка планів, проведення досліджень, здійснення інших форм інноваційної діяльності. Основа розробки інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринковій позиції фірми та її науково-технічній політиці.

Вирізняють такі типи інноваційних стратегій:

Стратегія наступу — характерна для фірм, які базують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного й ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Така стратегія передбачає постійну орієнтацію фірми на світові досягнення науки й технології, наявність наукових розробок, що фінансуються та здійснюються самою фірмою, швидке реагування та пристосування до нових технологічних можливостей. Особливістю наступальної інноваційної стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Рідкісним є випадок, коли інновація "приходить" у фірму від зовнішнього джерела в довершеному вигляді. Тому в реалізації наступальної стратегії провідну роль відіграє спеціальний підрозділ фірми, функціями якого є дослідження й розробки. Наступальну стратегію можуть використовувати як малі інноваційні (венчурні) фірми, так і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони здатні генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Dupon, Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

 Стратегія захисту — спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Даної стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Вони прагнуть рухатися на крок позаду від "піонерів" і впроваджують новацію, тільки впевнившись у її перспективності. Але це не проста імітація новинки. Як правило, у неї вносяться істотні поліпшення, що сприяє впровадженню новації в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізація співвідношення "витрати—випуск" у виробничому процесі. Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише досить потужним високотехнологічним фірмам.

Імітаційна стратегія — використовується фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень, але прилучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися й без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірма-імітатор не лише копіює основні споживчі властивості нововведень, а й досягає у виробництві певних переваг. Такими перевагами можуть бути зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже наявних виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, але й західні ринки. Продаж українських "піратських" CD-дисків, за деякими даними, сягав 60—70 тис. на рік. Щорічні збитки від цього лише у Сполучених Штатах Америки становили близько 200 млн доларів. Тому під тиском США Верховна Рада України в січні 2002 р. ухвалила закон "Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків". В цьому законі окреслено правове поле їх виробництва. Але якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера і забезпечується при цьому вдале поєднання чужої технології з перевагами власних ресурсів, то така стратегія може бути досить корисною для фірми-імітатора.

Залежна стратегія — характер технологічних змін у даному разі залежить від політики фірм, які виступають як "батьківські" стосовно "залежних" фірм, що не роблять спроб змінити свою продукцію, бо вони тісно пов'язані з вимогами до неї від головної фірми. Зазвичай ідеться про субпідрядні роботи. Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їхній ринковий успіх безпосередньо залежить від успіху у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційний пошук самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи і гнучкість пристосування до вимог нових технологій та ринків збуту. Значна частина їх зайнята в сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

Традиційна стратегія — цей тип стратегії не передбачає значних технологічних змін, тому він лише умовно належить до інноваційного. Часто виробництва стають традиційними внаслідок закріплення за ними певних інноваційних форм на тривалий період їхнього "життєвого циклу". Тому, якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Водночас, ця стратегія передбачає вдосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом тут може бути ресторанний та готельний бізнес. Незважаючи на традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно вдосконалюються.

 Стратегія "за нагодою", або стратегія "ніші", є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку чи інституційного середовища. Інноваційна діяльність тут полягає в пошукові інформації щодо можливостей, які з'являються у фірми за нових обставин, знаходженні особливих ніш на наявних ринках товарів і послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Саме з вказаного типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко увійти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Вибір організацією певної інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників. Це і умови та чинники зовнішнього середовища, і сфера діяльності організації, і номенклатура та асортимент її продукції, і тривалість життєвого циклу товарів, і спроможність організації здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій, і наявність відповідного науково-технічного й технологічного потенціалу, і багато інших, про які йшлося вище. Напрями вибору інноваційної стратегії можна, зокрема, представити у вигляді двовимірної матриці (рис. 1.1)

Рис. 1.1 Матриця вибору інноваційної стратегії

Обґрунтовуючи той чи інший варіант інноваційної стратегії, керівники повинні враховувати  й те, що вона має відповідати  загальній стратегії розвитку організації, бути прийнятною для неї за рівнем ризику й передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Водночас важливо пам'ятати, що управління інноваційними процесами  в організації не обмежується  лише вибором інноваційної стратегії. Зусилля вищого керівництва необхідно  спрямовувати на те, щоб забезпечити реалізацію вибраної стратегії. Це великою мірою залежить від інноваційного потенціалу організації, який визначається станом її внутрішнього середовища

 

 

2. Процес впровадження та реалізації інноваційної стратегії

 

Процес управління інноваційною діяльністю дозволяє здійснювати ефективний вибір стратегічних програм і проектів та забезпечує належний рівень і своєчасність впровадження інноваційної системи у практичну підприємницьку діяльність.

Процес вибору стратегічних програм і проектів і забезпечення впровадження їх у практику включає такі основні етапи:

– установлення цілей  – визначення, ранжування, виділення  пріоритетів;

– підготовчий – аналіз виробничих умов, підготовка прогнозної інформації;

– варіантний вибір рішень – розробка, вибір критерію та оцінка ефективності можливих варіантів;

– програмування (планування) робіт – узгодження вибраних і  прийнятих рішень, їхнє інтегрування в єдиний комплекс заходів у межах  програми технологічного розвитку підприємства на найближчу та віддалену перспективу;

– супроводження реалізації програми – контроль за виконанням передбачених програмою заходів, проведення необхідного коригування програм.

Цілі та пріоритети інноваційної діяльності визначаються, виходячи із загальної стратегії підприємства, вони можуть відображати потреби  розв’язання таких проблем:

– кардинального підвищення якості продукції, забезпечення її конкурентоспроможності на вітчизняному і світовому ринках;

– розробки і впровадження ресурсозберігаючих технологій (енергозберігаючих);

– скорочення до максимально  можливого рівня витрат ручної праці, поліпшення умов та безпеки праці;

– здійснення всебічної  екологізації виробництва з метою  забезпечення належної охорони навколишнього  середовища.

Типовий зміст програми інноваційної діяльності підприємства:

– науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи;

– створення та освоєння нових видів продукції і підвищення якості тих видів, що виготовляються;

– впровадження прогресивних технологій, модернізація та автоматизація  виробничих процесів;