– Бесшовное белье. Здесь название
говорит само за себя. Данные вещи в основном
выбирает молодое новое прогрессивное
поколение, и не зря ведь в состав тканей
входят специальные волокна, которые не
впитывают влагу, а пропускают ее через
себя, и влага быстро испаряется; изделия
не мнутся и хорошо держат форму.
Основной целью Торгового дома
является конечно же получение максимальной
прибыли и завоевание рынка.
В компании четко распределены
все обязанности, и существует множество
организационных правил, обязательных
для исполнения. Все работники проходят
процесс обучения в собственном учебном
центре компании, при главном офисе. А
также могут повышать квалификацию. Процесс
обучения помогает новым сотрудникам
быстрее освоиться, лучше познакомиться
и влиться в коллектив организации. Основной
способ мотивации сотрудников – это четкая
система штрафов и вознаграждений. Каждый
магазин сети должен неукоснительно следовать
определенным требованиям. Основная система
контроля – «Мистер Шопинг» (проверка,
проходящая инкогнито). Она помогает проранжировать
магазины по степени соответствия требованиям
и определить размеры штрафов и вознаграждений
для каждого магазина.
Торговый дом «милавица» имеет
множество конкурентов, однако уверенно
держит позиции, благодаря качеству белья,
большому выбору, а главное достаточно
низким ценам. Постоянно осуществляются
нововведения в работе с клиентами, что
является явным проявлением закона Инноваций.
Еще одним преимуществом является
наличие у Торгового дома собственных
дисконтных магазинов, куда попадают нераспроданные
коллекции.
Организационная структура
– линейно-функциональная.
В данный момент, компания, на
мой взгляд, находится на стадии зрелости.
Она достигла одного из лидирующих положений
на рынке Москвы, ей удается сохранять
устойчивое положение во внешней среде.
Благодаря эффективному управлению, достигаются
поставленные задачи и цели.
2.1
Оценка жизненного цикла организации
В данный момент, компания, на
мой взгляд, находится на стадии зрелости.
Она достигла одного из лидирующих положений
на рынке Москвы, ей удается сохранять
устойчивое положение во внешней среде.
Благодаря эффективному управлению, достигаются
поставленные задачи и цели.
Описание фирмы по критериям.
1. Наименование – ЗАО столичный
торговый дом «Милавица». Основная цель
– получение регулярной прибыли.
2. Частная форма собственности.
3.1. Коммерческая организация.
3.2. Закрытое Акционерное
Общество (ЗАО).
4. Территориальная сфера
деятельности – федеральная.
5. Хозяйственная сфера
человеческой деятельности.
6. Наличие организационной
формы, четкого разделения обязанностей,
главной цели – явное проявление
критериев организации.
7. Историческая форма
организации – организация-предприятие.
8. Модель организации, как
коллектива людей.
9. Факторы внутренней
среды: С точки зрения современных
подходов, можно определить организационную
культуру, как культуру «Начальника»,
очень распространенную в России
и характеризующуюся тем, что
проблемы организации связывают
с ошибками вышестоящего руководства.
Руководителей принято считать
некомпетентными, а иногда просто
глупыми. Сотрудники верят, что в
других компаниях есть хорошие
руководители, которые могли бы
всё изменить и сделать лучше.
В результате люди на всех
уровнях иерархии ругают вышестоящих,
при этом ощущая свою реальную
беспомощность.
10.1. Факторы внешней среды
прямого действия: Основными поставщиками
являются фабрики: Милавица, Трибуна, Комацо,
Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Поставляется качественная,
фирменная продукция, по приемлимым ценам,
это и помогает фирме выдерживать жесткую
конкуренцию на рынке Москвы. Основными
конкурентами «Милавицы» являются: «Золотая
стрекоза», «Calzedonia», «Бюстье», «Intimissimi»,
«Эстель Адони», «AY Body Culture», «Women' Secret»,
«Боди Арт», «Милени».
10.2. Факторы внешней среды
косвенного действия: Милавица –
это белорусское белье, и конечно
же хорошие отношения России
и Белоруссии играют не маловажную
роль для торгового дома.
11.1. Организационная структура
– механическая, линейно-функциональная.
12.1. Закон Синергии. «Милавица»,
как и любая организация характеризуется
следующими элементами: производительность,
заинтересованность, научный потенциал,
отношение к внешней среде, микроклимат
в коллективе, кадровый потенциал, технический
потенциал, перспективы развития, имидж.
Они определяют потенциал организации,
ее способность к деятельности. Процесс
существенного усиления или ослабления
потенциала материальной системы называется
синергией. Задача руководителя заключается
в том, чтобы найти такой набор элементов,
при котором синергия носила бы созидательный
характер.
12.2. Закон Инноваций. Руководство
Торгового дома «Милавица» постоянно
внедряют инновационные методы
работы с клиентами, контроля
персонала, хранения товара в
базе данных и работы между
отделами (использование новых компьютерных
программ).
12.3. Закон Формации – форма
организации определяется строением ее
связей. Исходя из закона формации, данную
организацию можно отнести к разряду высокоразвитых
торговых предприятий, имеющих обширную
сеть фирменных магазинов по Москве.
12.4. Закон Композиции. Функционирование
всех без исключения организационных
элементов компании «Милавица»
в той или иной степени подчиняется
общей цели, а индивидуальные
цели каждого из них представляют
собой ее конкретизацию и являются
по отношению к ней подцелями.
12.5. Закон Соответствия. Если
рассматривать данную компанию
с точки зрения закона Соответствия,
то можно заметить, как напрямую
зависят свойства организации
от качества ее составляющих:
качество продукции, обслуживания,
оформления магазинов напрямую
влияют на общее впечатление
от организации.
12.6. Закон Информатизации.
Развитие любой организации определяется
информацией. Компания «Милавица»
старается завладевать всей необходимой
для своего развития информацией,
в том числе информацией о
потребностях потребителей. Такую
информацию получают через опросы
на сайте Милавицы и в магазинах
сети.
12.7. Закон Единства – каждая
система (биологическая или социальная)
стремится настроиться на наиболее экономный
режим функционирования за счет постоянного
изменения своей структуры или выполняемых
функций. На примере компании «Милавица»
мы действительно можем наблюдать проявление
этого закона. Компания уже довольно много
раз перерегистрировалась с целью снижения
налогового бремени, т. к. молодые предприятия
почти не подвергаются проверкам со стороны
налоговых служб.
12.8. Закон Интерации. Чем
больше составляющих, тем сложнее
организация. В отношении к Торговому
дому можно сказать: чем больше
открывается магазинов сети, тем
сложнее управлять ими.
12.9. Закон Онтогенеза. Применительно
к организации закон онтогенеза
действует в течение всех периодов
ее жизни. Руководство постоянно
старается продлить период зрелости
и эффективной деятельности компании.
12.10. Закон Самосохранения.
Руководители предприятий стремятся к
тому, чтобы сохранить необходимую стабильность;
своевременно увидеть ее опасность и принять
меры к изменениям в организации, ведущим
к ее самосохранению. Работники организации
вступают в деловые отношения, стремятся
к стабильности, прочности своего положения,
к сохранению своего рабочего места, социального
статуса, роли и значения в производстве
и т.д. Это также способствует проявлению
закона самосохранения организации.
13. Организация не является
участником интеграционных образований.
14. Благодаря эффективному
управлению, компании удается достижение
всех основных поставленных задач:
получение регулярной прибыли, завоевание
рынка, увеличение количества клиентов,
подписание договоров с нужными
и интересными для компании
поставщиками. Компания уже длительный
период находится на стадии
зрелости и удерживает завоеванные
позиции.
15. Разрабатываются перспективные
направления в развитии: работа
с оптовиками, сотрудничество на условиях
франчайзинга и др.
Торговый дом, в какой-то степени,
является уникальным, по наличию в магазинах
большого размерного ряда. Ведь большинство
конкурирующих фирм могут предложить
покупательницам лишь стандартные размеры:
А, В, С и объемы: 75, 80, 85. В то время как в
«Милавице» представлены практически
все возможные размеры: А, В, С, D, E, F, G, H,
I, J. Главной задачей компании, на мой взгляд,
является сейчас удержание завоеванной
доли рынка и привлечение все новых постоянных
покупателей, за счет хорошего качества
изделий.
2.2 Улучшение организации производства,труда и управления
на СП ЗАО «Милавица»
Возможный рост производительности
достигается также за счет улучшения организации
производства, труда и управления.
При этом само предприятие должно
максимально повысить эффективность существующего
производства: снизить затраты на единицу
времени за счет роста производительности
труда и передачи на сторону не свойственных
ему функций, которые не связаны с производственным
процессом.
С целью выявления резервов
производительности труда СП ЗАО «Милавица»
приняло участие в проекте «Бережливое
производство» (5S – технология создания
эффективного рабочего места), организованным
компанией «Ключевые решения».
На «Милавице» местом реализации
проекта стал цех раскроя, так как ситуация
с организацией технологических процессов
и труда в нем далека от совершенства.
Задача раскройного цеха заключается
в ритмичном и бесперебойном снабжении
швейного цеха кроем в необходимом количестве.
Здесь производятся раскрой основных
материалов и кружев, а также заготовка
фурнитуры.
Технологический процесс раскроя
сосредоточен в раскройном цехе и включает
в себя:
- настилание материалов в соответствии
с расчетами подготовительного цеха;
- контроль настила и баланса
полученного и израсходованного материала;
- рассечение настилов на отсеки;
- вырезку пачек деталей кроя;
- комплектование кроя необходимой
фурнитурой и подачу его в швейный цех[13].
Операции настилания относятся
к наиболее трудоемким. Затраты на их выполнение
занимают 25-30% от общего времени на подготовительно-раскройное
производство.
Проект показал очевидность
внесения изменений в организационную
структуру этого производства[12,с.18]. В
частности, есть экономический смысл объединить
участки и передать работы по заготовке
фурнитуры в швейное подразделение фабрики.
Во-первых, такие мероприятия повышают
ритмичность, создают предпосылки для
лучшего планирования объемов работ, увеличивает
отдачу труда швей, экономит фонд заработной
платы. Кроме того, специалистами выявлена
необходимость уменьшения объемов партий,
что ускорит прохождение заказов, снизит
объем незавершенного производства.
Так как большая часть предлагаемых
изменений выходит за рамки цеха раскроя,
затрагивает операции и технологические
процессы других подразделений, то для
предотвращения дестабилизации работы
компании необходима согласованность
мероприятий.
Согласно результатам анализа
производства фирмы «Милавица» сотрудниками
компании «Ключевые решения», в результате
реализации проекта «Бережливое производство»
теоретически рост производительности
труда составит от 5 до 20% в год[15,с.18].
Рассмотрим возможный рост
производительности труда за счет экономии
трудовых ресурсов.
Для расчета необходимо определить
снижение трудоемкости в результате проведения
вышеперечисленных мероприятий по формуле
(1.1.14), если прогнозируемое увеличение
производительности составит 5-20%. Для
сравнения эффективности предлагаемых
мероприятий учитываются две границы
диапазона роста производительности -
максимальная и минимальная.
- ΔТ = (5× 100) / (100+ 5)*100% =4,76%;
- ΔТ = (20× 100) / (100+ 20)*100%=16,67%.
Выше был проведен анализ производительности
труда за 2006-2008 гг. Базисным периодом для
расчета возможного роста производительности
является 2008 г., и уровень трудоемкости
всей продукции (суммарные трудозатраты)
за данный период равен 3643200 чел.-ч.
Соответственно изменение трудоемкости
в чел.-ч. составит:
1) ΔТ=4,76 * 3643200 / 100=173416,32 (чел.-ч.);
2) ΔТ=16,67 * 3643200/ 100=607321,44 (чел.-ч).
Далее определяется годовая
экономия трудовых ресурсов по формуле
(1.3.2).
- Э = 173416,32/ (1860 × 0,97) =96 (чел.);
- Э = 607321,44/ (1860× 0,97) =337 (чел.).
Для того чтобы правильно рассчитать
прирост производительности труда, определяется
расчетная численность, необходимая для
выполнения годового объема работ при
условии сохранения выработки базисного
периода (чел.), которая может определяться
по формуле (1.3.5).