Анализ внешней среды на примере компании Daimler

Поиск и сбор информации о внешней среде

В процессе мониторинга

Для разработки стратегических решений

 

 

Обработка собранной информации

Формирование            баз данных                       о внешней среде

Анализ информации

Прогнозирование     внешней среды

Подготовка и предоставление отчета или сообщений

 

 

 

Рис. 2.2. Процесс анализа внешней среды предприятия

 

На первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководителям предприятия и  структурных подразделений разнообразной  информации о внешней среде для  устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии  дальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены и скорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложной проблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтение одному из объектов анализа.

Затем должна быть разработана  программа исследования, в которой  определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и  анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный  план и сроки предоставления полученных результатов. При реально сложившейся  ситуации на предприятии данного  рода анализ должен быть возложен на сотрудников  отдела маркетинга, который, по моему  мнению, имеет еще значительные внутренние резервы для осуществления этой задачи, в силу недоиспользования  своего потенциала. При этом создание новой специализированной структурной  единицы для такого предприятия  является излишней, и могла быть оправдана только на очень крупных организациях, к которым предприятие не относится.

Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней  среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее  количество источников информации, как  внутренних, так и внешних, в целях  получения более полной и достоверной  картины о внешней среде (рис. 2.3). Сбор информации о компонентах макро- и микроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей  информации о потребителях, конкурентах  и других субъектах рынка, относящихся  к микросреде предприятия, следует  также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно  со сбором информации о внешней среде  для решения стратегических задач  должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.

 

Внешние источники

База данных

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Прочие структурные подразделения

 

Отдел маркетинга

 

Руководство

 

 

      - направление  аккумулирующейся в отделе маркетинга  информации;

      - направление  предоставления собранной, обработанной  информации.

Рис. 2.3. Схема сбора и дальнейшей передачи информации о

внешней среде.

 

После сбора информации ее необходимо соответствующим образом  обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным  факторам внешней среды так, чтобы  ее было удобно анализировать и хранить.

На этапе анализа собранной  информации при помощи методов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных методов следует определить состояние  внешней среды и выявить открывающиеся  для предприятия возможности  и угрозы.

Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.

Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной  корректировке необходимо проводить  прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть использованы методу экстраполяции, структурно-аналитические  и экспертные методы. Заключительным этапом анализа внешней среды  является подготовка и предоставление отчета руководству предприятия  и его подразделениям (рис. 2.3). Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (минимизации) угроз для предприятия.

 Для эффективного приведения  в действие данной схемы анализа   необходимо создать и соответствующие  организационно-экономические предпосылки.  Для этого сначала следует  определить организационную форму  проведения анализа внешней среды.  При исследовании отдельных направлений  внешней среды предприятие может  обращаться к специализированным  исследовательским организациям, таким  как консалтинговые и информационные  фирмы, научно-исследовательские  институты, высшие учебные заведения  и т. п. Вместе с тем, предприятие  должно самостоятельно проводить   комплексное исследование внешней  среды, а именно отдел маркетинга. При создании этого направления  работы целесообразно объединить  усилия отдела маркетинга с  другими подразделениями, занимающимися  изучением отдельных аспектов  внешней среды. Поэтому необходимо  разделить между этими подразделениями  полномочия и ответственность  в системе исследования внешней  среды предприятия, а также  наладить информационное взаимодействие  таким образом, чтобы не происходило  дублирование работ и, в то  же время, не возникали информационные пробелы по каким-либо направлениям. Это, прежде всего, касается взаимодействия специализированного подразделения с юридическим и финансово-экономическим отделами. Со снабженческими и сбытовыми подразделениями должен быть налажен свободный обмен информацией. А отдел маркетинга должен не только собирать информацию от подразделений, но и координировать и направлять их усилия на более активный сбор информации о внешней среде. Для этого необходимо разработать и предоставить методические рекомендации работникам предприятия о том, какую, где и от кого следует собирать информацию. Деятельность по исследованию внешней среды должна осуществляться при активной поддержке высшего руководства. Оно должно предоставлять отделу маркетинга открытый доступ к информационным ресурсам предприятия, в том числе конфиденциальным, а также самим снабжать его информацией, полученной по своим каналам.

Для решения разовых, нетипичных задач по сбору и анализу информации о внешней среде (в том числе  при первоначальной организации  исследований и для формирования базы данных), а также при разработке прогнозов кроме постоянно действующих  специалистов отдела маркетинга им могут  оказать большую помощь специально созданные временные проблемные группы. Они должны работать в тесном контакте с отделом маркетинга, от которого должны получать необходимую  методическую помощь и информацию.

Организация исследования внешней  среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. При этом все затраты на проведение анализа  следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке  оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь  долговременный характер. Поэтому необоснованное сокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательно сказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.

3. Анализ внешней  среды на примере               компании Daimler

3.1. Характеристика  компании

Daimler AG (бывш. DaimlerChrysler AG, Daimler-Benz AG) - немецкий автомобилестроительный концерн, крупнейшая по обороту компания Германии.

История компании начинается в 1886 году, когда Готлиб Даймлер (Gottlieb Daimler) и Карл Бенц (Carl Benz) запатентовали первую в мире «трехколесную повозку с бензиновым двигателем». Уже позже, в 1926 году, две самостоятельные компании Daimler Motoren Gesellschaft и Benz & Cie объединились в союз — Daimler-Benz AG.

Концерн DaimlerChrysler AG образован в ноябре 1998 года в результате приобретения концерном Daimler-Benz AG компании, входящей в «большую тройку» автомобильной индустрии США — корпорации Chrysler LLC. [21]

 

Цели  деятельности предприятия

• Увеличение капитализации и внедрение новейших технологий в производстве автомобилей

Главная задача Daimler AG – производить безопасные, надежные, экологичные автомобили, соответствующие своему классу.  Внедрять новые технологии в производство автомобилей. Для этого необходимо постоянно поддерживать капитализацию на должном уровне (на исследования, разработку и применение новых технологий в производственном процессе).

 

• Оставаться маркой №1 в следующих сегментах: премиальный сегмент, сегмент коммерческого транспорта

Марки Maybach и Mercedes-Benz являются лидирующими в премиальном сегменте, а подразделения Daimler Trucks North America и Mercedes-Benz Vans Group – в сегменте коммерческого транспорта. Необходимо постоянное обновление и совершенствование линеек автомобилей.

 

• Инвестирование в разработку электро- и гибридных автомобилей. Необходимо сокращать вредные выбросы в атмосферу, создавать более экономичные автомобили.

 

• Улучшение качества сервисов, предлагаемых Daimler Financial Services

Daimler Financial Services предлагает различные финансовые услуги клиентам подразделений Daimler. Цель – формировать новые более удобные пакеты услуг, улучшать условия обслуживания.

 

 

Коммерческие  функции предприятия

• изготовление продукции для производственного и личного потребления в соответствии с профилем предприятия и спросом на рынке;
• продажа и поставка продукции потребителю;
• послепродажное обслуживание продукции;
• материально-техническое обеспечение производственного процесса на предприятии;
• управление и организацию труда персонала на предприятии;
• повышение качества продукции;
• снижение удельных издержек и рост объема производства на предприятии;
• уплата налогов, внесение обязательных и добровольных взносов и осуществление платежей в бюджет;
• соблюдение действующих стандартов, нормативов.
• формирование конкуренции на автомобильном рынке

 

 

Состав  продукции

Продукция подразделений  Daimler AG достаточно разнородна. На примере подразделения Mercedes-Benz: создание продукции, транспортировка готовой продукции до дилеров по всему миру,  гарантийное обслуживание, сервис.

 

Ресурсы

Природные ресурсы

Современным автомобильным  заводам требуется огромное количество природных ресурсов, среди которых  сталь, нефть, газ и многое другое.

Трудовые ресурсы

Рабочие и управляющий  персонал

Нематериальные  ресурсы

Технологии, патенты

Финансовые ресурсы

Оборотные средства предприятия, инвестиции [21]

 

 

 

3.2. Анализ внешней среды компании Daimler

 

Среда прямого воздействия

• Поставщики

Организации, обеспечивающие энергопитанием.

Материалы

Роботизированная техника  из Японии для сборки автомобилей  на конвейере, сталь.

 

• Потребители

Частные и юридические  лица

Сбыт продукции происходит с помощью авторизированных дилерских  сетей или направляются напрямую заказчику по подписанному ранее  договору. Заказчиками могут выступать  физические, юридические лица, а  также органы государственной власти. Daimler продает свои автомобили и услуги практически во всех странах мира и имеет свои производственные мощности на пяти континентах.