Анализ внешней среды на примере компании Daimler

Во-вторых, это то, что  степень воздействия отдельных  компонент макроокружения на различные  организации различна. В частности, степень влияния проявляется  по-разному в зависимости от размера  организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные  организации испытывают большую  зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении  макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. [8]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы анализа  внешней среды и выбор стратегии  организации

2.1. Основные методы  анализа внешней среды организации

 

Анализ внешней среды  представляет собой оценку состояния  и перспектив развития важнейших, с  точки зрения организации, субъектов  и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может  оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций. [5]

Существует большое количество методов анализа внутренней и  внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.

 

SWOT –  анализ 

Применяемый для анализа  среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде/

 

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

 

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

 

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

 

 

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

 

Организация может дополнить  каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2.1).

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Рис. 2.1. Матрица СВОТ

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа  стороны организации. В верхней  части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении  блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ, следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угрозы. Наконец, для  пар, находящихся на поле СЛУ, организация  должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том  случае, если конкуренты не смогли устранить  эту же угрозу.

 

 

 

 

STEP-анализ / PEST-анализ

STEP является аббревиатурой  названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).

Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.

Основные положения STEP-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент  должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

- Нельзя полагаться только  на эти компоненты внешней  среды, так как реальная жизнь  значительно шире и многообразнее. 

- STEP-анализ не является  общим для всех организаций,  так как для каждой из них  существует свой особый набор  ключевых факторов.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

- Когда руководитель и  его ближайшие сотрудники работают  со STEP-факторами, они начинают  не только говорить о внешнем  окружении, но и думать о  нем. 

- У людей воспитывается  культура учета факторов внешнего  окружения и появляется «видение»  внешнего окружения. 

- Свободно передвигаясь  от фактора к фактору, аналитик  выстраивает целостную картину  внешнего окружения. 

- Вырабатывается общий  язык для анализа внешнего  окружения. 

- Возникает устойчивая  привычка размышлять над внешним  окружением и не увлекаться  внутренними проблемами.

Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

В проведении STEP-анализа  существуют некоторые этапы, которых  необходимо придерживаться. А именно:

- Разработка перечня главных  стратегических факторов, которые  имеют высокую вероятность реализации  и воздействия на функционирование  предприятия.

- Оценка важности каждого  события для данного предприятия  путем присвоения ему определенного  веса от единицы (важнейшее)  до нуля (незначительное). Сумма весов  должна быть равна единице,  что обеспечивается нормированием. 

- Оценка степени влияния  каждого фактора-события на стратегию  предприятия по 5-ти балльной шкале:  «пять» – сильное воздействие,  серьезная опасность; «единица»  – отсутствие воздействия, угрозы.

- Определение взвешенной  оценки путем умножения веса  фактора на силу его воздействия  и подсчитывание суммарной взвешенной  оценки для данного предприятия.  [4]

STEP-анализ вполне можно  рассматривать как вариант системного  анализа, т.к. факторы, которые  относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

STEP-анализ помогает изучить  «поведение» внешней среды только  в том случае, если адекватно  и объективно оценивать воздействие  на организацию всех четырех  факторов.

PEST / STEP-анализ вполне можно  рассматривать как вариант системного  анализа, так как факторы, которые  относятся к перечисленным четырем  аспектам, обычно тесно взаимосвязаны  и характеризуют различные иерархические  уровни общества как системы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято  совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Приведем примеры  факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа (табл. 2.1).

 

 

 

Табл. 2.1. Факторы STEP-анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов  и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние сети Интернет Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование,  патенты Проблемы интеллектуальной собственности