Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации[5, c. 43-45] .

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, традициям и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

 Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения [2, c. 123-124].

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

• производство;
• маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
• НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы);
• финансовое управление, бухгалтерский учет и отчетность;
• общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием [7, c. 131-135] .

Рис. 1.4. Внутренняя среда фирмы

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы. Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.  Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [11, c. 174-175].

 

 

1.3. Методы анализа внутренней  и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [17, c. 73-74].

 

  SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ − это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для проведения анализ необходимо:

• определить основное направление развития предприятия (его миссию);
• взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. [4, c. 173-174].

 

Рис.1.5. Матрица SWOT-анализа

 

PEST – Анализ

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления  политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые  могут повлиять на стратегию  компании.

Основные положения PEST – Анализа:

• Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.
• Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
• PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Технология использования методики PEST достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность  компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от —5 до +5).

Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1 [13, c. 63-64].

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы:

Таблица 1

МАТРИЦА PEST-АНАЛИЗА

Факторы макросреды	Конкретный фактор	Вес группы	Вес фактора внутри группы	Степень влияния (-5) – (+5)	Возможные действия организации	Степень влияния (после принятия мер) (-5) – (+5)
Политические факторы 1. 2. … Экономические факторы 1. 2. … Социальные факторы 1. 2. … Технологические факторы 1. 2. … Демографические факторы 1. 2. …

 

 

 

Анализ конкуренции в отрасли

Для оценки конкурентной позиции компании в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

• качество/характеристики товара;
• стоимость  продукции;
• технология производства (использование новых технологий);
• рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж; каналы сбыта продукции;
• маркетинг/реклама;
• новые продукты;
• финансовое положении фирмы;
• уровень обслуживания клиентов
• репутация фирмы (бренд).

Каждый параметр оценивается по 10-бальной шкале, где 1-очень плохо, а 10-очень хорошо, затем баллы по каждой исследуемой компании суммируются и сравниваются с показателями конкурентов [1, c. 73-74].