Анализ управления персоналом

– повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а  также снижением текучести кадров;

– обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки,  ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

Внутренняя интеграция

С точки зрения направлений  в обучении можно выделить пять основных ситуаций:

 

 

 

Таблица 2.9 – Внутрифирменное  обучение

Ситуация	Конкретизация   потребности   в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы  обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая  и межгрупповая деятельность с последующей  рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной  и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления  конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным  инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной  подготовки может быть эффективной  только в том случае, если будет  проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован  образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

По договору с Уфимским архитектурно-строительным колледжем  стоимость курсов составляет 6000 руб. на одного сотрудника. Сюда уже заложено:

-Размер бюджета на  обучение.

-Оплата преподавателей.

-Оплата за аренду  помещений.

-Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся  на рабочем месте.

Важным направлением кадровой работы является обучение и  повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в МУП «Шакир» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 2.10).

 

 

Таблица 2.10 - Затраты на обучение персонала

Кол-во работников, прошедших обучение и повышение  квалификации	Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб./ год
15	15*6000=90000

 

В МУП «Шакир»  предпочтение отдаётся обучению непосредственно  на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии  осуществляется:

на производственно-экономических  курсах на курсах целевого назначения;

в школах передовых  приёмов и методов труда;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических  курсах организуется тремя этапами:

I  этап - повышение  квалификации на 3-й разряд.

II этап - повышение  квалификации на 3-4 разряд.

III  этап - повышение  квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических  курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

Классическим  способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции  обучаемых;

2 - оценка уровня  знаний;

3 - оценка поведения  на рабочем месте;

4 - оценка влияния  на результаты бизнеса.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие  о положительном воздействии  обучения на итоговые показатели работы компании:

-повышение эффективности  труда; 

-быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

-непротиворечивость  знаний персонала, в частности,  единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся  продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

-определение  профилей компетентности персонала  и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы  некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым  простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".

Таким образом, рассчитав в предыдущем параграфе  стоимость обучения равную 6000 рублей на одного сотрудника за 16 час. Получаем все необходимые данные для определения  как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

По окончании  курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, технолог с помощью AutoCAD выполняет за 22 часа. За счет этого  компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

                                                             (2.1)

                                             (2.2)

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%; период возврата составит - 50 дней.

Разработка плана мероприятий по повышению квалификации управленческого персонала в МУП «Шакир» с учетом изменения внешних и внутренних факторов

Как было отмечено выше, управленческий состав основывается на работниках непосредственно участвовавших  в строительных работах и параллельно получивших высшее специализированное образование. В отдельных случаях происходит набор из числа студентов, заканчивающих ВУЗ, но при этом они получают как минимум полугодовой опыт электромонтажных работ.

Основными мероприятиями  по повышению квалификации управленческого персонала могут быть:

1. Создание совета  организации по принятию решений  о необходимости повышения квалификации  сотрудников организации.

2. Создание учебных  программ по освоению интересующих  вопросов управления организацией на базе учебного центра организации.

3. Разработка, апробация  и распространение учебно-методических  и научно-исследовательских материалов  по профессиональной переподготовке  и повышению квалификации.

4. Использование  учебных программ различных институтов повышения квалификации.

5. Создание и  разработка программ по освоению  и использованию сети Интернет  в учебно-информационных целях.

6. Использование  программ по профессиональному  обмену сотрудниками управленческого  аппарата между организациями  и предприятиями одной отрасли, как в пределах нашей страны, так и за ее пределами.

7. Разработка  и создание программ по информационной  поддержке управленческих процессов,  использованию информационных ресурсов  в управлении.

 

Заключение

 

В заключении можно  сделать следующие выводы.

Стратегическое  управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации  с учетом происходящих и предстоящих  изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации  выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического  управления персоналом в организации  является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней  и внутренней среды формирование трудового потенциала организации  в расчете на длительный период.

Субъектом стратегического  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации  и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегическое  управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

Предприятие МУП «Шакир»  в целом обеспеченно необходимыми кадрами, но наблюдается спад общей  среднесписочной численности работников 2011 году качественный состав работников намного улучшился по сравнению с 2010 г. Как видим, состав предприятия в основном старше 30 лет. В МУП «Шакир» работают энергичные, грамотные люди, специалисты высокой квалификации. Персонал периодически проходит переобучение, ориентированное на постоянно обновляющийся ассортимент услуг рынка. Высокий уровень подготовки – таковы первоочередные требования к работникам.

Проблемы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.

На предприятии  организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

-подготовка  нового персонала;

-переподготовка  персонала;

-повышение квалификации  персонала.

Обязанностью  начальника отдела входит обучение, переобучение и повышение квалификации своих  подчиненных. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе.

С одной стороны  увеличилась численность персонала  с высшим образованием, с другой наблюдается текучка кадров в отделе продаж, что плохо влияет на предприятие в целом.

Проведенное исследование организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров строительной компании позволило разработать  основные направления по их совершенствованию, а именно:

1. Функцию обучения  и повышения квалификации персонала.

2. Обучение специалистов  заканчивать аттестацией, которую  проводит руководитель отдела.

3. Чтобы оценить  знания, навыки и умение необходимо  ввести экзамен.

Он необходим  для того, чтобы определить уровень  профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего  обучения (чему и в какие сроки  необходимо учить сотрудника).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Веснин В. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» - М.: Юристъ, 2008 – 496 стр., стр. 166
2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» - М.: Инфра-М, 2010, 662 стр.
3. Грачев М. В. «Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации», М.: Дело. – 2009.
4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2008.
5. Егоршин А. П. «Управление персоналом», Н. Новгород: НИМБ, 2009, -624 стр.
6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2007
7. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. «Управление персоналом». - Н-новгород, 2007
8. Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия: Учебное пособие». М., 2008
9. Рощина А «С чего начинается оценка» // ''Кадровый вестник'' №2, 2011
10. Силин А. Н. «Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту» - Тюмень ТГУ, 2004
11. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. «Стратегические аспекты управления персоналом» - Москва 2009
12. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2008.
13. Травин В. В. , Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента» - М.: «Дело», 2005
14. Чижов Н. А. «Кадровые технологии», М.: «Экзамен», 2009, - 352 стр.
15. Шекшня С. В. «Управление персоналом современной организации»
16. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М., 2008.