Анализ структуры производственного менеджмента

Дивизиональная организационная  структура. Особенно явно новая организационная  структура проявляется на крупных  предприятиях с широкой номенклатурой  товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией. На крупных  предприятиях, подчиненные им отделения  начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают  ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение  новой продуктовой структуры. Выход  предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к  необходимости создавать территориальные  структуры. Непредсказуемость и  нестабильность внешнего окружения  требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные  отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции, товаров, работ, услуг. На многих крупных предприятиях сфера сбыта выросла в целые  отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие  организационные структуры получили определенную самостоятельность, возросла местная инициатива, увеличилась  возможность быстрее и результативнее реагировать на изменения обстановки, учитывать новые потребности. Но дивизиональные структуры, как и  функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс  контроля за действиями новых структур, могут возникнуть проблемы из-за дублирования или противоречивости в сети команд и управленческих решений, ослабляются  вертикальные связи. Чрезмерная автономизация  частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны  центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные (по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры. В 60-е гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими  и дивизиональными лучше приспособлены  к быстрым изменениям условий  хозяйственной деятельности. Они  получили название органических, или  адаптивных, структур. Основным способом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также их быстрое  приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные организации  используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную. Проектная  организация является временной  структурой, создаваемой для выполнения какой-либо определенной задачи, например для разработки проекта реконструкции  здания или структурных изменений  самой организации, и др. Особенно успешно такие группы действуют  в отраслях оборонного комплекса. Матричная  организационная структура позволяет  решать задачи интеграции различных  видов работ и создает большое  число коммуникационных каналов  и центров принятия технических  и технологических решений. Она  объединяет целевые и комплексные  группы специалистов по отдельному виду продукта.

Рассмотренные организационные  структуры могут служить лишь основой изучения структурных построений. В действительности их гораздо больше. Особенно интенсивно процесс изменения  организационных структур пошел  в связи с рыночными преобразованиями в нашей стране. Например, структуры  таких казалось бы незыблемых и стабильных организаций как учебные заведения  в последнее время вынуждены  применять новшества и менять прежнюю застывшую структуру. В  вузах появились ранее не свойственные им коммерческие структуры, а также  собственные опытно-конструкторские  и проектные структуры.

Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают нам необходимые представления  о сложном процессе взаимосвязи  и взаимообусловленности процессов  общественного и внутрипроизводственного  разделения труда, результатом которых  и являются наилучшие способы  совместной работы людей. Одним из признаков  организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего  единство их действий в достижении целей.

В менеджменте введено  понятие "система управления", которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми  ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный  набор образующих ее элементов. Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное  общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда. Основой управленческих структур выступает потребность  в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут  быть разными, что, естественно, обусловливает  принципы и методы управления, взаимоотношения  управленческих структур как внутри организации, так и с внешней  средой.

В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного  количества объектов. В менеджменте  это называется диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40-50 людьми, при более сложных работах - 7-10, а на высших звеньях управления - только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления.

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет  критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются  вредными и излишними. Особенно это  проявляется в чрезмерной бюрократизации управлении, "раздутие" управленческого  аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а, следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения. Таким  образом в понятие управленческих структур включают: сущность, как упорядоченный  набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением  труда; основы, которыми выступают формы  собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор - наличие специалистов, имеющих  профессиональные знания и опыт руководящей  работы. Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте  сводится к тому, что руководство  предприятием обеспечивает:

   - взаимодействие  всех функциональных подразделений  организации для достижения общих  целей;

   - надежность управленческих  коммуникаций сверху - вниз и снизу  - вверх, а также горизонтальных  производственных связей между  подразделениями;

   - следование принципу  единоначалия во всех звеньях  управления вместе с принципом  разделения ответственности и  прав в рамках демократизации;

   - определенную стабильность  и преемственность в руководстве,  следование выработанному в организации  ритму, правилам, приемам;

   - способность достаточно  быстро реагировать на изменения  внутренних и внешних условий,  совершенствовать методы управленческих  действий, менять свою структуру,  прежде чем она станет тормозящим  фактором.

Управленческие структуры  являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями  и развитием организационных  структур предприятий, учреждений, учебных  и государственных организаций.

Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и  управленческих структур выступает  в организациях, построенных по функциональному  принципу. Выделение из организации  как целого отдельных частей и  подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки  диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком  и каждую ее составную часть в  отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться  и соответствующий ему субъект - руководитель или руководящий орган. Процесс создания организационных  структур может протекать последователь  или параллельно, одновременно с  образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной  структуре управленческая, как правило, формируется в первую очередь. Она  организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.

Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых - функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально  не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого виды работ  лишь делегируются необходимые для  этого полномочия. В зависимости  от видов организации (отраслей, видов  продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура  управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали. Взаимосвязь здесь  самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится  к конкретному объекту управления - группе, бригаде, отделу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации. Однако при полном совпадении структур управленческая имеет особенность  усложняться по вертикали, образовывать своего рода "этажи и надстройки". Чтобы нагляднее представить  взаимную связь управленческих и  исполнительских функций, которых  на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям: производства продукции, поставок и сбыта, обеспечения  финансами, обеспечения кадрами, планирования, учета, контроля и отчетности. Все  эти виды деятельности в организации  взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или  сбой в его работе ведут к нарушению  всего хозяйственного механизма. Механистические  типы организационных и управленческих структур малоподвижны, стабильны, система  планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

В зависимости от внутренних целей организации и внешних  возможностей их осуществления могут  быть и иные формы взаимосвязи  организационных и управленческих структур. На предприятиях где тип  управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, меняющаяся структура организации и управления ею - органическая.

При всей очевидности взаимосвязи  управленческих и организационных  структур в менеджменте выделяют необходимость исследования проблем  совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно  быстро изменяющимися задачами, которые  необходимо решать на всех уровнях  управления. В одних случаях требуется  совершенствовать управление предприятия, в других - его развитие, а в  третьих - разрушить старую структуру  и создать новую.

2.2. Управление  производством, системное представление

Производство является центральным  ядром предприятия, организованным на основе рационального сочетания  в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда  для реализации производственного  процесса по изготовлению изделий. Производственная деятельность на предприятии протекает  в подразделениях, основанных для  выполнения конкретных целей. Отдельно рассматриваемое подразделение (в  привычном выражении - цех) является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и  экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны  предприятия или на основе коллективного, арендного подряда, выделения малых  предприятий, на базе которых создаются  кооперативы.

Возможны и другие формы  организации и управления производством. Производственная и экономическая  деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного  подразделения. Результатом этого  процесса является выпуск каждым из них  продукции по заключенным с предприятием договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.

Как объект управления производство является динамично развивающейся  системой, указанные выше элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного  взаимодействия с внутренней и внешней  средой каждого подразделения. Работа производственных подразделений организуется на основе соответствующей подготовки, которая выражается в обеспечении  их чертежами, технологией обработки  деталей, сборки изделий, инструментом, приспособлениями, специалистами. Извне  цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах. Движение этих предметов труда внутри цехов  и между ними образует производственные потоки, которые организуются в соответствии с типом, особенностями и масштабом  производства в каждом из них. При  этом выдерживаются маршруты движения различных потоков, согласованные  во времени и пространстве на основе закономерностей организации машиностроительного  производства. Цехи и маршруты движения предметов труда как основные составные части организованного  производства и на предприятии позволяют  реализовать производственный процесс, представляющий собой совокупность последовательно выполняемых операций по обработке деталей и сборке изделий .

Для повышения уровня стабильности производства и управления на предприятии  необходимы:

   - четкая целевая  организация и взаимосвязь общих  целей предприятия, подразделений,  их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой  продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации  рабочих и специалистов по  управлению;

  - стратегия развития  производства, совершенствования системы  управления, стабилизации занятости  должна разрабатываться совместно  представителями руководства предприятия,  цехов, профсоюзов и непосредственно  рабочих;

  - участие рабочих  в процессе управления.

Для этого руководство  предприятия и цехов должно:

  - проявлять готовность  повышать степень влияния рабочих  на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах  стабилизации занятости, повышении  качества, в принятии решений;

  - образовывать совместные  рабочие группы, в которые должны  входить представители всех категорий  заинтересованных специалистов;

  - при внедрении новых  форм организации производства, методов управления в практику  необходимо начинать с изменений  в процессе внедрения управленческих  нововведений;

  - внедрение новых  форм управления следует поручать  людям, которые будут использовать  их в своей повседневной работе;

  - работа по вовлечению  рабочих в управление должна  быть увязана с прогрессивными  организационными изменениями, такими, как система управления производством  по принципу "точно вовремя", внедрение новых производственных  линий (участков), организация эффективной  системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т.д.

Менеджер - это высококвалифицированный  специалист на предприятии в области  управления производством, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для  достижения поставленных целей. Основные области деятельности менеджеров в  управлении производством - планово-экономическая  и организационно-управленческая (табл.1). При назначении специалиста менеджером по указанным видам деятельности необходимо уделять внимание его  творческому началу. Место работы менеджеров по управлению производством  на уровне предприятия - производственно-диспетчерский  отдел (ПДО) или отдел межцехового  управления (ОМУ) при достаточно полной самостоятельности производственных подразделений.