Анализ стратегического планирования в ОАО «Адыгеяагроснаб»

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3. определение функциональных стратегий  фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отработаны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

- необходимо установить конкурентную  роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Существует три основных типа стратегии: стратегия стабильности, роста, сокращения [1, 114]. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказания за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм – монополистов).

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретение контрольного пакета акций);
2. слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
3. совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота – используется, если организация действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использование ресурсов.

Стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо производиться отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательно из стратегии сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений) каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

• контроль за издержками;
• повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяют наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятии и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Анализ стратегического планирования в ОАО «Адыгеяагроснаб».

 

Открытое акционерное общество «Адыгеяагроснаб» (в дальнейшем именуемое «Общество») создано в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации №708 от 04.09.92. «О порядке приватизации и реорганизации агропромышленного комплекса».

Общество является правопреемником всех имущественных прав и обязанностей Республиканской ассоциации «Адыгеяагроснаб».

Общество зарегистрировано Постановлением Главы администрации Майкопа №1282 от 25.11.93.

Полное и фирменное наименование Общества – Открытое акционерное Общество «Адыгеяагроснаб».

Сокращенное – ОАО «Адыгеяагроснаб».

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Место нахождения Общества:

Республика Адыгея, г. Майкоп,

ул. Промышленная, 2-Б.

Почтовый адрес:

385001, Республика Адыгея, г. Майкоп,

ул. Промышленная, 2-Б.

Данное Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейном суде. Общество имеет круглую печать, штампы и бланки, содержащие полное фирменное наименование. Это Общество не очень большое, управленческие решения передаются с верху в низ.

Основная цель Общества является получение прибыли.

 

Общество организует:

• оказание услуг хозяйствам по сборке, предпродажному техническому обслуживанию поступающей техники;
• прием на комиссионных началах изношенных материальных ценностей, машин, оборудования;
• услуги по централизованной доставке товаров, по техническому обслуживанию и ремонту сельскохозяйственных машин;
• организует поставку техники на условиях лизина;
• производство сельскохозяйственной продукции, работ и услуг.

Также Общество оказывает договорные платные услуги:

• оформление заказов на поставку продукции;
• экспедиторские и лизинговые услуги;
• оформление заявок и защиты потребности в ресурсах и оборудования от имени клиента.

Для углубления и расширения сети связей в вопросах торговой деятельности, Общество через свои отделы реализует услуги по маркетингу, менеджменту путем ведения брокерской и дилерской деятельности на торгово-сырьевых, фондовых биржах, решает вопросы следующего характера:

- изучает существующий и потенциальный  спрос и предложения на товары и услуги;

- организует создание и функционирование  абонентской сети предприятий, заинтересованных в реализации и перераспределении своих неликвидов, излишков сырья и материалов, а также прочих ценностей.

Рассмотрим действие стратегии на этом предприятии.

Разработка миссии

Для этого с начало необходимо ответить на 2 основных вопроса:

1.кто наши клиенты?

2.какие их потребности мы можем удовлетворить?

Наши клиенты все те предприятия, организации и фермерские хозяйства, которые занимаются обработкой сельхоз угодий.

Следовательно, миссия данного предприятия является обеспечение совхозов, кооперативов, фермерских хозяйств, других предприятий агропромышленного комплекса, всего народного хозяйства РА, других регионов РФ материально-техническими средствами, товарами народного потребления, на программу производства, ремонтно-эксплуатационных нужд на основе заявок, договорных отношений, операций лизинга. Для этого Общество вступает в деловые коммерческие связи с промышленными предприятиями – изготовителями, снабженческими организациями, фирмами, брокерскими конторами, со всеми юридическими, физическими лицами, по потреблению и реализации материальных ресурсов для удовлетворения товарного спроса потребителей, посредством децентрализованных закупок, бартерных сделок, дополнительно изготовляемой продукции, участий в совместных предприятиях и производствах, на основе договорных отношений с организациями, как внутри страны, так и с иностранными партнерами.

Анализ организационной среды.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма  выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют “критическими точками”. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой можно определить как совокупность трех сфер - внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

• число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;
• анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;
• плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.