Анализ стратегического планирования в ОАО «Адыгеяагроснаб»

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением для высоко развитого бизнеса. В Российской экономике в последнее время составлении миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономические организации, достигшие определенного роста и успеха. Определение миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса. Предпочтение является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты. Например, банк “Менатеп”: “Менатеп” должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе” [1, 83]. Компания “Лукойл” главной целью считает “стать компанией мирового класса”. Таким образом, выделяется основная, наиболее значимая цепь деятельности фирмы [1, 81].

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
• определяют способы повышения эффективности организации;
• лежат в основе принятия любого делового решения;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации – это экономические и неэкономические.

1. К неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда экономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Люди это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.
2. Экономические цели организации, выраженные в показателе хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы к 2000 году на 15%. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения кратко -, средне - и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

• что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
• когда цель должна быть достигнута;
• кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Западные ученые установили шесть ценностных  ориентаций (Таб.1), которые  оказывают воздействие на принятие  управленческих решений,  и связали эти ориентации со  специфическими типами целевых предпочтений. Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы) [3, 39].

 

 

 

Таблица 1

Ценностные ориентации

 

	Категория ценностей	Типы предпочт. целей
Теоритические	Истина, знание, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность, полез-ность, накопление богатства	Рост, прибыльность, результаты
Политические	Власть, признание	Общий объем капитала продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция, благоприятная атмосфера в           организации
Эстетические	Художественная гармония, симметрия	Дизайн изделия, качество, привлекательность
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика, моральные проблемы

 

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

1.планирование роста прибыли.

2.планирование издержек организации, и, как следствие, их уменьшение.

3.увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4.улучшение социальной политики  организации.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

 

 

 

1.3. Разработка  стратегии фирмы.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих  на различные аспекты текущей  стратегии;

- определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности  конкурентов;

- определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

1.3.1. Анализ внешней среды.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.3.2. Анализ внутренней  среды.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая  доля рынка в процентах к  его общей емкости, являющаяся  существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента  изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на  рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки  новых товаров и услуг;

-предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и  продвижение товара (агрессивная, компетентная  группа сбытовиков может оказаться  самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама  и продвижение товара служит  хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в  результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового  состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать  товары или услуги по более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет  к новым материалам? На скольких  поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы  сезонным колебаниям спроса? Если  так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества? Насколько эффективно  спланирован и спроецирован процесс  производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.3.3.  Изучение стратегических  альтернатив и выбор стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.