Анализ системы управления предприятием

Наименование характеристики

Содержание характеристики

Выявленный недостаток

Предложения по улучшению  характеристики

1

2

3

4

Анализ конкретных функций  управления, классификация функций

Основные: закупки, маркетинг, производство. Обеспечивающие: механообеспечение, электрообеспечение, разработка проектов, контроль качества. Общие: планирование, управление персоналом.

__________

Обеспечить расширенное  рассмотрение системы управления, включая  поставщиков, покупателей и саму организацию, и передачу поставщикам  и покупателям части управленческих функций.

Анализ иерархии управления

Малоуровневая иерархия

__________

Количество уровней минимально, поэтому практически исключена  возможность искажения информации, передаваемая сверху вниз и наоборот. Можно незначительно увеличить количество уровней, чтобы уменьшить загрузку руководителя.

Анализ диапазона контроля

Генеральный директор –  загружен на 85,7%; менеджер по производству – загружен на 14,3%; начальник отдела производства – 42,9%; начальники цехов, склады – 83,3-104,2%. Диапазон контроля –  низкий.

При меньшем количестве подчиненных  руководителю легче осуществлять контроль. Он может быстрее обмениваться информацией  со своими подчиненными. Недостатки: у  руководителя, контролирующего небольшое  число работников, может появиться  стремление к вмешательству в  их непосредственную работу.

Производство является основной функцией компании, следовательно, количество людей сократить невозможно. У  начальника отдела слишком большая  загруженность и поэтому необходимо перераспределить его загрузку посредством  ввода дополнительных руководителей  на этот уровень.

Анализ тенденции к  централизации

Склонность к централизации

Кцентр.=1

Для компании тенденция к  централизации соответствует условиям ее применения, но, для того чтобы  добиться гибкости, необходимо стремиться к децентрализации.

Анализ тенденции к  плоской и высокой структуре 

Стремится к высокой

Является искажение и  потеря информации и то, что увеличение уровней управления влечет за собой  увеличение времени на подготовку решений  и продвижение их по иерархии.

Так как компании необходима взаимосвязь деятельности подчиненных  и координация работы, высокая  структура-это то, что необходимо компании в настоящее время.

Анализ специализации  функций управления

Узкая специализация у  линейных сотрудников – 3 уровень, широкая - у управляющих – 1-2 уровни.

Отсутствие специалистов

Увеличение штата специалистов. На добавляемом уровне.

Анализ типа структуры

Линейно-функциональный с  элементами штабов

Нет быстроты взаимодействия. Штабные специалисты не несут  ответственность за принимаемые  решения, возможна чрезмерная централизация  управления.

Для улучшения существующей структуры необходимо предпринять  ряд мер, направленных на придание структуре  управления хотя бы незначительной гибкости.

Анализ критериев департаментизации

Функциональная департментизация. Группировка осуществляется в связи  с развитием специализации, по схожести процессов производства, по схожести технологий, по схожести оборудования.

Недостатком является то, что  функционализм замыкается в самом  себе и поэтому процесс развития происходит не мгновенно, кроме того, имеет место «эффект бутылочного  горла», в результате которого попытки  руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, текучке.

Проблемы департаментизации  отчасти решаются путем группирования  работ вокруг результата. В производственном звене надо выделить автономные участки, связанные технологически с различными продуктами, назначить на них руководителей, полностью отвечающих за производство и получении прибыли.

Характеристика организации  по критерию «взаимодействие с внешней  средой»

Механическая

Организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие  вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Негативным свойством  такой структуры управления является отсутствие способности спонтанно  и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования.

Для эффективного функционирования компании должна сохранять свой механистический  тип.

Характеристика организации  по критерию «отношение к человеку»

Корпоративная структура 

В компании доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность.

Компании необходимо перейти  к индивидуалистической структуре, чтобы повысить конкурентоспособность  организации, развить творчество и  инициативу в работе, устранить популизм в действиях руководства и  еще больше укрепить уверенность  индивидуума в правоте своих  действий.

Характеристика организации  по критерию «отношения между подразделениями»

Традиционная 

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы  во многом строились на механистическом  подходе к организаци-онному проектирова-нию. С ростом разме-ров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей.

Наблюдается тенденция в  стремлении организации к дивизиональной и матричной структуре.

Наименование характеристики

Содержание характеристики

Преимущества новых характеристик: в чем заключаются предпосылки  создания инновационной активности

Анализ конкретных функций  управления, классификация функций

Обеспечение расширенного рассмотрения системы управления, включая поставщиков, покупателей и саму организацию, и передачу поставщикам и покупателям  части управленческих функций.

Сокращение сроков поставки материалов; увеличение объема продаж, вследствие повышения качества продукции, изменения потребительских качеств  товара и улучшения вида упаковки.

Анализ иерархии управления

Выделение предпринимательских  подразделений по ключевым видам  деятельности, которая предполагает выделение ответственности, закрепление  ответственности за результат в  каждом подразделении.

- ответственность за конкурентоспособность,  объем товарооборота, прибыль,  уровень издержек в рамках  своего подразделения.

- ответственность за стратегический  анализ, уточнение стратегии в  подразделении и осуществление  стратегии.

Анализ диапазона контроля

Перераспределить нагрузку начальника производства посредством  ввода дополнительных руководителей  на уровне подразделений.

Реализация принципа «власть-ответственность» за процесс в целом, т.е. за осуществление  в каждом подразделении инноваций  любого рода, и за лучшее достижение результатов деятельности. 

Анализ тенденции к  централизации

Чтобы добиться гибкости, необходимо перейти к большей децентрализации.

- уменьшаются затраты  времени на принятие и согласование  решений и доведение его до  места.

- учитываются потребности  клиентов.

- появляется самостоятельность  у руководителей подразделений.

Анализ тенденции к  плоской и высокой структуре 

Так как компании необходима взаимосвязь деятельности подчиненных  и координация работы, высокая  структура-это то, что необходимо компании в настоящее время.

Поскольку для компании не характерны высокосложные задачи или  задачи с неопределенным решением, а необходима взаимосвязь деятельности подчиненных и координация их работы. Таким образом увеличение уровня управления не повлечет за собой увеличения времени на подготовку решений, их продвижения, а также возможность искажения и потеря информации в данной компании будет минимальна.

Анализ специализации  функций управления

Штат специалистов.

Уровень образования специалистов позволяет принимать управленческие решения на 4 уровне.

Анализ типа структуры

Линейно-функциональная с  элементами матричной

- устойчивая работа структуры.

- удовлетворительная работа  в условиях устойчивого производства.

- ориентирование на ценовую  конкуренцию.

- интеграция различных  видов деятельности компании  в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных  результатов по большому количеству  проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация  деятельности руководителей и  работников управленческого аппарата;

- вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по реализации организационных  проектов и, прежде всего, по  ускоренному техническому совершенствованию  производства;

- усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости;

Анализ критериев департаментизации

Функциональная департаментизация  связана с разделением специализации, механизированием и автоматизированием производства. Проблемы функциональной департаментизации отчасти решаются путем группирования работ вокруг результата.

Появляется возможность  роста компании без потери качественных характеристик. Департаментизация  по продукту.

Характеристика организации  по критерию «взаимодействие с внешней  средой»

Для эффективного функционирования компании должна сохранять свой механистический  тип.

- узкая специализация.

- четкость прав и ответственности.

- ясность в уровнях  иерархии.

- объективные критерии  в отборах кадров.

- объективная система  вознаграждения.

Характеристика организации  по критерию «отношение к человеку»

Компании необходимо перейти  к индивидуалистической структуре.

Повышение конкурентоспособности  организации, развитие творчества и  инициативы в работе, устранение популизма  в действиях руководства и  еще большее укрепление уверенности  индивидуума в правоте своих  действий.

Характеристика организации  по критерию «отношения между подразделениями»

Тенденция в стремлении организации  к дивизиональной и матричной  структуре.

- подразделения функционируют  как небольшие самостоятельные  предприятия, что повышает их  конкурентные качества;

- подразделения обладают  способностью быстро реагировать  на изменения ситуации, в большей  степени ориентированы на потребителя;

- высокая координированность  внутри подразделений достигается  за счет того, что они подчиняются одному лицу.

- текущее управление оказывается  более эффективным;

- повышается возможность  гибкого использования ресурсов  в соответствии с актуальными  задачами, стоящими перед организацией;

- более быстро осуществляется  должная реакция на требования  заказчика, изменения спроса.