Анализ системы управления персоналом

3.1 Информатизация  технологических процессов в  управлении персоналом

Решение задачи автоматизации работы с персоналом как одного из направлений кадровой работы на современном этапе начинается с центрального аппарата Министерства. 
В течение последних нескольких месяцев совместными усилиями Департамента кадровой политики, Департамента информационных технологий и ГНИВЦ МНС России создан и введён в опытную эксплуатацию программно-информационный комплекс «Кадры» на базе СУБД ORAKLE, заменивший морально и технологически устаревшую систему «Архив-кадры», функционировавшую в среде DOS. 
Новый комплекс обеспечивает целый ряд принципиально новых функций и имеет эргономичный интерфейс. Предусматривается автоматизированное формирование проектов приказов по личному составу с одновременным пополнением базы данных, удобный просмотр с возможностью вывода на печать информации по кандидатам и работникам, а также формирование типовых справочно-аналитических отчётов по результатам обработки информации из базы данных. Кроме того, специально для обеспечения текущих потребностей в аналитической информации создана, так называемая, «Система произвольных запросов», которая позволяет работнику, обладающему навыками пользователя, самостоятельно формировать список параметров запроса, а также условия, по которым будет осуществляться выборка информации из базы данных. 
Поскольку Программно-информационный комплекс «Кадры» и «Запросная система», как его часть, созданы на основе современных информационных технологий, это позволяет переносить полученные с их помощью данные в иные приложения для их дальнейшей обработки, в том числе представления в графической форме. В частности, с применением специализированных приложений, предназначенных для статистической обработки социологической информации, были получены данные о качественном и количественном составе персонала Центрального аппарата Министерства, в том числе в его динамике. Это сведения о профессионально -квалификационном, демографическом составе, стаже работы, динамике текучести персонала по соответствующим группам. Использование тех же приложений позволило построить прогноз развития ситуации с кадрами на ближайшее будущее. 
Таким образом, новый комплекс «Кадры» обеспечивает не только систематический учёт данных о работниках, но и представляет собой эффективный инструмент информационно-аналитической работы, позволяющий оперативно отслеживать кадровую ситуацию в динамике, тем самым, обеспечивая условия для принятия объективных и своевременных управленческих решений Руководством Министерства. 
В отличие от аналогов на рынке программного обеспечения комплекс «Кадры» создавался не под усреднённого пользователя, а с учётом потребностей и задач при непосредственном участии работников Департамента кадровой политики и, соответственно, в максимальной степени адаптирован к потребностям современной кадровой работы в системе налоговых органов. Этот же принцип должен сохраниться и на региональном уровне, обеспечив сохранение всех имеющихся к настоящему времени полезных наработок. 
Внедрение комплекса «Кадры» на территориальном уровне, в частности в Новосибирской области, позволит значительно сократить затраты времени на оформление текущих и отчётных документов. Кроме того, отпадёт сама необходимость в составлении значительного количества отчётов на территориальном уровне: получив непосредственный доступ к текущей информации о персонале, Департамент кадровой политики сможет самостоятельно формировать аналитику по необходимым выборкам. Кроме экономии времени на составление отчётов, их пересылку и обобщение, это обеспечит повышение достоверности отчётных данных за счёт единообразного понимания смысла и применения единых алгоритмов обработки информации. При этом на территориальные органы будет возложена, в основном, задача обеспечения достоверности первичной информации о персонале и своевременности её обновления. 
Одновременно с распространением комплекса «Кадры» на территориальные органы будут расширяться и его функциональные возможности – в направлении автоматизации всех функции управления, связанных с персоналом. 
Уже сейчас ПИК «Кадры» предусматривает такие дополнительные разделы, как «Воинский учёт» и «Допуск к гостайне». Формируются разделы, которые будут обеспечивать информационное взаимодействие с Департаментом финансового обеспечения и Департаментом материального обеспечения и капитального строительства. 
Заслуживает положительной оценки также ряд других предложений по автоматизации процессов управления, разработанных Департаментом кадровой политики. Среди них необходимо отметить информационный ресурс «Кто есть кто?» и программу «Планировщик», непосредственно связанные с комплексом «Кадры». 
Подсистема внутреннего информационного ресурса «Кто есть кто?» представляет собой автоматически обновляющийся электронный справочник работников налоговой инспекции, расширенный теми сведениями, которые работник пожелает сделать открытыми для его коллег (с учётом требований к защите персональных данных, предусмотренных Трудовым кодексом). Наряду с традиционными сведениями о должности, классном чине, рабочем телефоне здесь предусматривается представление и иной информации, начиная от фотографии работника, сведений об образовании и стаже работы по специальности до самостоятельно заполняемых работником разделов «Характеристика деятельности» и «Увлечения». 
Кроме того, предполагается, что система будет содержать информацию о структуре налогового органа, сведения о вакансиях, электронную доску почёта, средства коммуникации и некоторые другие вспомогательные средства. 
Внедрение данной системы, несомненно, сыграет немаловажную роль при реализации таких подсистем системы управления персоналом как адаптация новых работников, профориентация, мотивация, внутренний набор и ротация персонала, формирование и развитие корпоративной культуры и других. 
Создаваемая сейчас программа «Планировщик» направлена на совершенствование организации работы сотрудников, создание эффективной системы самоконтроля и внешнего контроля процесса и результатов труда, т.е., в конечном счёте, на совершенствование процессов управления. Планировщик будет использоваться работником как индивидуально настраиваемый инструмент планирования своего рабочего времени и система самоконтроля, а его начальником для оптимального распределения нагрузки среди работников подразделения, контроля за исполнением задач подразделения в целом и каждого работника в отдельности в целях обеспечения эффективного и непрерывного рабочего процесса. 
Итак, автоматизация кадровой работы является одним из направлений сложной и многоноплановой системы управления персоналом в налоговых органах, построение которой в ближайшее время следует порекомендовать для УМНС по Новосибирской области. 
Реализация подобной системы управления персоналом на территориальном уровне потребует непосредственного и ежедневного участия специалистов психологов и социологов, по крайне мере на уровне управлений по субъектам Федерации. Только широкое внедрение современных информационных технологий в деятельность «кадровых» подразделений позволит осуществлять эту работу без пересмотра штатной численности. 
Предварительный анализ показывает, что применение информационных технологий затронет практически каждое из направлений системы управления персоналом. В качестве наиболее очевидных примеров можно привести применение компьютерных технологий при тестировании профессиональных и деловых качеств кандидатов и работников, а также применение современных информационных технологий при дистанционном обучении. 
Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.  

3.2 Совершенствование  процессов подбора и отбора  кадров

Для органа государственной налоговой службы следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач: 
·         повышению престижа государственных должностей в налоговой службе с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов; 
·         увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления; 
·         созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в органе Управления Министерства РФ по налогам и сборам (т.е. в системе государственной службы); 
·         повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой; 
·         демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц; 
·         внедрению новых технологий кадровой работы; 
·         обучению сотрудников кадровых служб налогового органа работе с новыми профессиональными инструментами; 
·         созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; 
·         интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд. 
Для проведения конкурса необходимы следующие элементы: 
·         претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс; 
·         конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения; 
·         механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса; 
·         механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса. 
Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы. 
Таким образом, в налоговом органе должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности: 
·         специалист I категории; 
·         главный специалист; 
·         ведущий специалист; 
·         главный налоговый инспектор; 
·         консультант. 
Выборы – наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.). 
Преимущество метода – быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток – субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается. 
Подобный метод отбора персонала на руководящую должность практикуется в Управлении Министерства РФ по налогам и сборам по Новосибирской области, однако при этом кадровая комиссия не создается. Этим недостаток этого метода становится еще более выразительным, так как голосующему большинству приходится доверять информации, собранной не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому - информации более субъективной и незастрахованной от ошибок. 
Кроме выборов, в рассматриваемой государственной службе следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. 
Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию. 
Преимущество метода – индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки. 
За счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом в государственной службе по налогам и сборам этот недостаток потеряет свою силу. 
Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д. 
В то же время структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива. 
Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном    и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов. 
 
 

3.3 Совершенствование  процедуры аттестации персонала

В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы, ни и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне. 
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. 
С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации: 
·         оценка труда; 
·         оценка персонала. 
Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда. 
При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков). 
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации). 
Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом труда и оценке качества. 
Процедуру оценки в таком случае можно рекомендовать следующую (табл.3.3.1). 
 
Таблица 3.3.1 Оценка персонала в государственной налоговой службе 
 

 
  
В УМНС, как мы уже отмечали, используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой. 
Аттестацию целесообразно проводить не реже одного раза в год. В УМНС она и проводится ежегодно. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в налоговой службе будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. 
Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы. 
Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года. 
Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки. 
Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников. 
Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в государственной налоговой службе необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва: 
·         должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности; 
·         должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам; 
·         должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. 
Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). 
Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва. 
При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе. 
 
 

3.4 Управление  карьерой персонала

 
При анализе управления персоналом в органе Управления Министерства РФ по налогам и сборам было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования. 
Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой. 
Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются: 
·         рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы; 
·         своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом; 
·         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала; 
·         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы. 
Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего. 
Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть: 
·         обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления; 
·         достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда; 
·         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы; 
·         развитие профессиональных способностей за счет организации и др.; 
·         формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др. 
В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства. 
Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности. 
Содержание процесса управления персоналом должно включать: 
·         выявление потребностей государственной налоговой службы в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей); 
·         принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти; 
·         выполнение принятых решений. 
На рисунке 3.4.1 представлены основные этапы управления карьерой. 
При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис.3.4.2). 
На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения государственных служащих свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики, карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих. 
Рисунок 3.4.1 – Основные этапы управления карьерой в УМНС 
   
Рисунок 3.4.2 – Стадии пребывания в должности 
  
Весьма негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен пройти все должности перед назначением на вышестоящую. Это диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам. 
Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности УМНС в целом.