Анализ системы управления персоналом

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России. 
Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое. 
Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения государственной службы, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества, а также сформировать современную систему правления персоналом государственной службы. 
Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления. В данной дипломной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления. 
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Однако отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация. Данные особенности управления персоналом на практике отражались и в научных работах исследователей, для которых характерен технический подход к управлению кадрами (М.В. Грачев «Управление трудом», «Суперкадры»; А.А. Дикарева «Социология труда»; В.М. Зубов «Как измеряется производительность труда»; А.Я. Кибанов «Комплексное проектирование систем управления в машиностроении»). Управление персоналом того периода касалось в основном научной организации и нормирования труда, производительности труда, разработки рациональных режимов труда и отдыха, «рациональной организации умственного труда». Однако данные функции управления не обеспечивали нормальных условий работы. 
После перехода к рыночной системе хозяйствования в научной литературе по управлению персоналом происходит своего рода «бум» - появляется множество научно-исследовательских работ, различный статей по управлению персоналом в новых условиях. В настоящее время этой литературы более чем достаточно. В ней освещается «маркетинг рабочей силы» (В.В. Томилов), «профессионализация и кадровая политика» (А.И. Турчинов), «служба управления персоналом» (П.Г. Бойдаченко), «конфликтология» (И.Е. Ворожейкин), «управление рабочим временем» (В.К. Гупалов), «поиск и отбор персонала» (М.И. Королевский), «технология карьеры» (В.А. Поляков), «кадровые нововведения» (Б.М. Смирнов) и многое другое. Таким образом, литература очень разнообразна. Однако большинство источников не имеют системного изложения материала, либо имеют низкое качество. Среди авторов, наиболее полно и комплексно освещающих проблемы управления персоналом, вопросы, имеющие ключевое значение для специалистов по управлению персоналом: теорию управления человеческими ресурсами, методологию управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы, технологию управления персоналом и его развитием, а также вопросы управления поведением персонала организации и оценки результатов его деятельности, необходимо отметить А.Я Кибанова, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Ю.Д. Красовского, Э.Е. Старобинского, В.В. Травина, С.В. Шекшню. 
В этих условиях особую актуальность приобретает построение системы управления персоналом, т.е. одинаковое развитие в организации всех функций управления человеческими ресурсами, а также разработка мероприятий по их совершенствованию. 
Целью выполнения дипломной работы является анализ системы управления персоналом в Органе управления Министерства РФ по налогам и сборам по Новосибирской области и определение мероприятий по ее совершенствованию. 
Предметом анализа выступает система управления персоналом. 
Объектом анализа является государственная служба (Орган управления Министерства РФ по налогам и сборам). Согласно федеральному закону N 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации" государственная гражданская служба, к которой относится налоговая служба, представляет собой «профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы по обеспечению полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации». В соответствии с данным федеральным законом одним из основных принципов построения и функционирования системы государственной гражданской службы является профессионализм и компетентность государственных служащих. Для того чтобы реализовать этот принцип на практике, в системе государственной налоговой службы необходимо создать такую подсистему управления персоналом, которая обеспечивала бы ее профессиональными и компетентными служащими, включала бы в себя эффективное управление конкурсным отбором и развитием персоналом налоговой службы. В настоящей работе и поставлена цель создания подобной системы. 
Основными задачами дипломной работы являются: 
·         рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом организации; 
·         проведение анализа системы управления персоналом УМНС по Новосибирской области; 
·         предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в УМНС по Новосибирской области. 
В процессе исследования системы управления персоналом в государственной службе используются различные методы: анализ, экономико-статистические методы, методы аналогии, а также метод экспертных оценок. 
Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач. В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом, рассмотрены: понятия системы управления персоналом, ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение, нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое обеспечение. Здесь также будут рассмотрены тенденции развития систем управления персоналом, современная концепция кадровых служб. 
Вторая глава представлена анализом существующей системы управления персоналом в УМНС по Новосибирской области. 
В третьей главе рассмотрены пути улучшения системы управления персоналом Органа управления Министерства РФ по налогам и сборам. 
 
 

1. Теоретические  и методологические основы системы  управления персоналом организации

1.1 Понятие  и цели системы управления  персоналом

  
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. 
Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе [27, с.114]. 
Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. 
В таблице 1.1 представлены основные элементы системы управления персоналом. В ней также приводится сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.1. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом [8, с.14] 
 

 
  
Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей. 
Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу [14, с.115]. Пр· таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации. 
Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия. 
Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду. 
Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой. 
Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему, которая представлена в приложении 1 [35, с.64] На данной схеме в приложении можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов. А как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.1.1.). 
Рис.1.1 Схема основных процессов работы с персоналом [10, с.20] 
   
По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя: 
·         установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном; 
·         формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей; 
·         непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.); 
·         постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования; 
·         прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы. 
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом. 
Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации [4, с.22]. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. 
Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления: 
·         планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения); 
·         организация и регулирование (координация действий для достижения результата); 
·         учёт и контроль (получение информации о достижении результатов); 
·         стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами). 
Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой  администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми. 
Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации. 
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они   должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.  
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. 
Качественные характеристики: 
- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы); 
- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо); 
- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли. 
Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. 
Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом. На рисунке 1.2 представлена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся: 
·         разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов; 
·         оформление трудовых взаимоотношений; 
·         набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; 
·         подготовка, переподготовка и повышение квалификации; 
·         выявление социальной напряжённости и её снятие; 
·         анализ рабочего места и рабочих процессов; 
·         оценка результативности труда работников; 
·         консультирование и поддержка руководящих работников; 
·         соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п. 
Рис1.2 Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации 
   
  
Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.). 
Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. 
Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими звеньями, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат их деятельности. 
Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. 
Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры [23, с.112]. Функциональные структуры строятся на основе группировки работников в отделы по функциональному признаку; дивизионные структуры – по географическому или продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура. 
На схеме 1.3 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту для организации внутри среднего или крупного предприятия любой организационно-правовой формы [39, с.7]. 
В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри организации, разрабатываются различные модели организационных структур. 
Рис. 1.3 Организационная структура отдела кадров 
 

 
  
Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям: 
·         должна быть эффективна; 
·         регулярно обновляться; 
·         обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды. 
При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи) [5, с.49]. Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы. 
Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы. 
Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён   юридическим документом «Положение об отделе кадров». 
Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования. 
К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [38, с.28]. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка 
В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению. 
Кадровая служба – основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав. 
При расчёте численности работников в государственном органе по налогам и сборам учитываются региональные особенности: размеры территории и ее экономический потенциал, количество налогоплательщиков и их социально-демографические характеристики и другие обстоятельства. 
К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. При этом могут использоваться следующие методы [14]: 
·         на основе многофакторного анализа функционального разделения управленческого труда; выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами; 
·         экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено; 
·         сравнительный метод, при котором на базе состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются планы потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций; 
·         штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п.; 
·         метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации; 
·         экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы; 
·         метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций; 
·         наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени). 
В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч): 
, 
где Ч – численность отдела; 
Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов; 
К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работы, не предусмотренных в общей трудоёмкости; 
Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 часов). 
Для определения численности персонала кадровой службы целесообразно использовать в качестве примерных нормативы времени на работы по комплектованию и учёту кадров, которые были разработаны Министерством труда СССР в 1991 г. Они, безусловно, устарели, но, тем не менее, их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальных поставленных задач и функций кадровой службы. 
За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложилось следующее соотношение [2, с.17]: 
·         в США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; 
·         в Германии на каждых 130-150 работающих – 1 работник; 
·         во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник; 
·         в Японии на каждых 100 работающих – 2.7 работника. 
Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. 
В заключение первого параграфа сделаем следующие выводы. 
Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.