Анализ системы управления персоналом

 
  
Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве по налогам и сборам обусловлена значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом. 
Как уже отмечалось, отдела по управлению персоналом в налоговой службе нет. Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация ГНИ по Новосибирской области осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов. 
Рассмотрим, как осуществляются в государственном налоговом органе основные функции по управлению персоналом. 
Планирование 
При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики Министерства РФ по налогам и сборам учитывается общая численность работников Министерства и по отдельным городским (районным) и местным налоговым органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.    
Для определения потребности в кадрах в государственной налоговой службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы. 
Прием, увольнение, адаптация 
Руководитель инспекции,  его  заместители  и  начальники отделов  назначаются и освобождаются  от  должности начальником  вышестоящей   налоговой  инспекции.  Прием   и   увольнение  на  работу  других  сотрудников районной (городской) налоговой инспекции  производится по согласованию с руководителем инспекции. Он  несет персональную  ответственность за  подбор   и  расстановку   кадров, повышение  их  квалификации. 
Вновь  принятые  работники  представляются  к  классному  чину инспектора  налоговой службы III ранга при наличии высшего  или  среднего специального образования и стажа  работы  в  налоговых органах не менее  одного года. Таким образом в налоговой службе осуществляется подготовка и адаптация новых работников. 
Карьера 
В отдельных  случаях за примерное исполнение служебных обязанностей  и  высокие  показатели  в. работе  руководитель  вышестоящей  налоговой  инспекции  вправе присвоить более высокий классный чин  по истечению определенного срока. 
Подбор кадров 
Подбор персонала в налоговой службе заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений. 
Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. 
Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы. 
Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рис.2.2.2). 
Рисунок 2.2.2 – Структура источников набора кадров в налоговой службе 
   
Таким образом, в налоговую службу набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники. 
Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом. 
При подборе персонала в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора: 
·         высокая квалификация; 
·         личные качества; 
·         образование; 
·         профессиональные навыки; 
·         опыт предыдущей работы; 
·         совместимость с окружающими (личные качества). 
Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии. 
На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации. 
Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции. 
Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками. 
Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства. 
Список кандидатур предъявляется начальнику инспекции, а также в Управление МНС по Новосибирской области. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности. 
Начальник налоговой инспекции по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность. 
Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава. 
Ежегодно в государственной налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом. 
Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе: 
·         анализа личных документов аттестуемого; 
·         заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год. 
Результаты оценки даются в следующих формулировках: 
·         работник соответствует занимаемой должности; 
·         соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год; 
·         не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника. 
Действующая в налоговой службе система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата). 
Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами Министерства РФ по налогам и сборам и КЗОТ РФ. 
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно. 
Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий. 
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Министерства РФ по налогам и сборам. 
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов. 
Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ. 
В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива. 
 
 

2.3 Оценка  системы управления персоналом. Основные проблемы

На рисунке 2.3.1 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении Министерства по налогам и сборам по Новосибирской области. 
Рисунок 2.3.1 – Схема управления персоналом в государственной налоговой службе 
 
В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу. 
Таблица 2.3.1. Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе 
 

 
  
Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования. 
Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в Приложении. 
Таблица 2.3.2. Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в УМНС по Новосибирской области 
 

 
  
Таким образом, система управления персоналом в налоговой службе не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. В УМНС она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива. 
В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство налогового органа использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала. 
Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом. 
В результате анализа управления персоналом в налоговой службе и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом налоговой службы (рис.2.3.2). 
Рисунок 2.3.2 – Направления совершенствования системы управления персоналом в управлении Министерства по налогам и сборам 
   
Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом. 
Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации. 
Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных. 
Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта. 
Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». 
Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми. 
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. 
Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров. 
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться. 
Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой. 
Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти. 
Управление карьерой персонала государственной службы – многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, которые необходимо всегда иметь в виду. Их содержание и некоторые методические рекомендации представлены с третьей главе дипломной работы. 
 
 

3. Совершенствование  системы управления персоналом  УМНС России по Новосибирской  области

 
В процессе анализа и оценки системы управления персоналом в Управлении Министерства по налогам и сборам по Новосибирской области были выявлены следующие области её совершенствования: 
·         информатизация технологических процессов в управлении персоналом; 
·         подбор и отбор кадров; 
·         обучение, развитие, управление карьерой персонала; 
·         аттестация персонала и формирование кадрового резерва. 
Прежде чем приступить к подробному изложению рекомендаций в данных областях управления персоналом, необходимо отметить основную идею совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе. 
Отдел кадров налоговой инспекции, как правило, имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В большинстве случаев, он структурно разобщен с другими отделами, которые выполняют функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не является ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы государственного органа. 
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. 
Итак, основная идея совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе – повышение ее организационного статуса – от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше – координирующим центром кадровой работы государственного органа. 
При этом должна произойти смена основных парадигм управления кадрами (табл.3.1). 
Таблица 3.1 Особенности управления человеческими ресурсами