Анализ применения психологических методов управления в ЗАО «Продторг К»

Для анализа  использования социально-психологических  методов был взят коллектив магазина № 25. 14 продавцов магазина, а также старший продавец и зав. магазина были протестированы на определение типа темперамента и степени конфликтности.

Таким образом. Как уже было сказано ранее, по результатам тестирования было выявлено, что заведующая магазина является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивая, склонная к критике, способная обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от нее ст. продавец оказалась общительной, более лояльной и способной противостоять обострениям в коллективе.

В противовес этому большая часть рабочих, а это 50%  оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся. 

По типу темперамента зав. магазина относится холерическому типу, а ст. продавец – к флегматическому. 7 продавцов оказались флегматиками, а 5 – сангвиниками.

Кроме этого, персоналу  магазина было предложено оценить психологический  климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете.

Среднегрупповая оценка психологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.

Таким образом, данная оценка подтвердила предположения  о наличии неустойчивого (неблагоприятного) психологического климата в коллективе магазина предприятия.

В графическом виде это выглядит следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 – Результаты оценки психологического климата

 

Целесообразно определить степень сплоченности исследуемого коллектива.

Данный показатель был получен путем использования результатов проведенной оценки. Были выбраны десять положительных и отрицательных характеристик психологического климата коллектива, получивших оценку. Из существующих характеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнению коллектива, и пять отрицательных (ненужных).

Таким образом, мы видим тенденцию развития неблагоприятных  отношений в коллективе магазина, особенно в период критических ситуаций на предприятии. Значимость указанных  отрицательных критериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации.

Итак, неблагоприятный  психологический климат негативно  отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени  удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственно – экономических результатах деятельности.

На основании проведенного анализа применения социально-психологических методов в организации ЗАО «Продторг К» были выделены следующие проблемы:

– не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом. Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления;

– отсутствие данных и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., – отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия;

– не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала.

– отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива;

– климат в коллективе не благоприятный, который отражается не только на социальном развитии коллектива, но и на текучести кадров, а также производственно-экономических результатах деятельности;

– степень сплоченности исследуемого коллектива 26,43%, это означает почти полное отсутствие ценностно – ориентационного единства.

– исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

– результаты подтверждают, что управление действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственно – экономических результатах деятельности, т.е.:

– при абсолютном снижении численности персонала к 2011г./2009г на 156 чел (или на 24%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров – показатель текучести (на 25%).

– рост фонда оплаты труда работников с одной стороны связан с желанием руководства максимально стимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны – с увеличением непроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходов.

Таким образом, анализ социально – структуры коллектива предприятия показал высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе магазина № 25 ЗАО «Продторг К». Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.

Анализ системы  управления персоналом на предприятии, а также результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное  внимание руководства предприятия к решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.

Результаты оценки использования руководством социально – психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированность изучения отношений в коллективе. Имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Управление персоналом успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы. Причина – незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.

Это очень существенные допущения руководства с точки  зрения формирования благоприятных  отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками.

Данные недостатки требуют кардинальной разработки способов и методик совершенствования  социально – психологического климата  в коллективе.

 

3 Совершенствование применения психологических методов управления персоналом на предприятии

3.1 Основные  направления по совершенствованию использования психологических методов управления

 

В коллективе ЗАО «Продторг К» формируется неустойчиво благоприятный (в трудных ситуациях – ярко выраженный неблагоприятный) социально – психологический климат. Негативные тенденции в отношениях сотрудников предприятия явились следствием проведения внутриорганизационной политики управления персоналом.

Формирование  благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и эффективности работы предприятия.

Выделим три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• формирование благоприятного психологического климата в коллективе.

• развитие системы управления конфликтами.

• формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее  возможности развития мотивации  в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный  психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации  нормального психологического климата  необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает  в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений.  Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического  антагонизма.

Она характеризуется  взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно  эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней  среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее «положение угрожаемого авторитета» – руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется  информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.