Анализ применения психологических методов управления в ЗАО «Продторг К»

 

Динамика численности  работников, их состав и структура  представлены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонения 2012 г. к 2010 г
				абс., чел.	отн., %
Весь персонал	38	33	32	-6	84,2
В том числе: 1. Производственный	27	23	21	-6	83,7
1.1. Рабочие	16	14	14	-2	87,5
1.2. Служащие в том числе:	11	9	7	-4	63,6
1.2.1. Руководители	5	5	4	-1	80,0
1.2.2. Специалисты	6	4	3	-3	50,0
2. Непроизводственный персонал	11	10	11	-	-

 

На рисунке 1 представлена динамика численности персонала в графическом виде.

Рисунок 1 – Динамика численности персонала ЗАО «Продторг К»

Данные таблицы  свидетельствуют об уменьшении численности работников в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 84%. Доля производственного персонала в общей величине работников изменилась на 83% в сравнении с 2010 годом. Численность непроизводственного персонала в 2012 году не изменилась. В структуре персонала произошли незначительные изменения.

Движение трудовых ресурсов характеризуется следующими данными (таблица 3).

 

Таблица 3 – Анализ движения персонала предприятия за 2010– 2012гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонения 2012 г. к 2010 гг.
				абс., Чел.	отн., %
Списочная численность на начало года, чел.	38	33	32	-6	84,2
Принято в течение года	-	2	3	3	100,0
Выбыло в течение года	5	3	2	-3	40,0
В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	5	3	2	-3	40,0
Списочная численность на конец года, чел.	33	32	33	-	-
Среднесписочная численность за год, чел.	38	33	32	-6	84,2
Коэффициент оборота по приему	-	0,06	0,09	0,09	-
Коэффициент оборота по выбытию	0,13	0,09	0,06	0,07	-
Коэффициент текучести	0,3	0,09	0,06	0,07	-

В 2012 году с предприятия выбыло 2 человека, из них 2 по собственному желанию, в 2010 году – 5 человек, из них 5 по личному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Рассмотрим некоторые показатели движения трудовых ресурсов: коэффициент оборота по приему в 2012 году составил 0,09, в 2010 – 0,00; коэффициент оборота по выбытию в 2012 году составил 0,06, в 2010 – 0,13; коэффициент текучести кадров: в 2012 году – 0,06,  в 2010 году – 0,13. Данные показатели увеличились связи с сокращением штата предприятия.

Проведем анализ социальной структуры данного коллектива, который будет заключаться в анализе социально – демографических характеристик (таблица 4).

 

Таблица 4 – Ряд распределения работников по возрастным группам

Возрастной  показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонения 2012г. к 2010г.
				абс., Чел.	отн., %
От 20-25 лет	8	7	8	-	-
От 25-35 лет	13	13	12	-1	107,6
От 35-45 лет	11	9	9	-2	118,2
Свыше 45 лет	6	4	4	-2	133,3
Всего	38	33	32	-6	84,2

 

По данным таблицы  мы видим, что на данном предприятии  работают преимущественно молодые сотрудники 25 – 35 лет, т.е. они полностью (в стопроцентном составе) представляют группу молодых работников в возрасте 25 –35 лет в общей численности. Более молодые сотрудники также сосредоточены именно в этом коллективе. Сотрудники старшего возраста (35 – 45 лет и выше) составляют на данном предприятии не большой процент 28 % от общей численности персонала. Таким образом, в данном коллективе довольно широкий возрастной диапазон.

Далее рассмотрим распределение работников предприятия  по стажу работы на предприятии (таблица 5).

 

Таблица 5 – Распределение категорий работников ЗАО «Продторг К» по стажу совместной работы на предприятии

Показатель	2010г.	2011г.	2012 г.	Отклонения 2012г. к 2010г.
				абс., чел.	отн., %
От 0-4 лет	17	20	19	2	111,7
От 4-10 лет	10	10	9	-1	110,0
От 10-15 лет	11	3	4	-7	63,6
Свыше 15 лет	-	-	-	-	-
Всего	38	33	32	-6	84,2

 

Из таблицы  видно, что в 2012 г., по сравнению с 2010 годом, на предприятии преимущественно преобладают работники стаж которых составляет – менее 4 лет (молодые работники). Численность работающих длительное время совместно, составляет только 13 человек. Таким образом, на предприятии работают преимущественно молодежь, в основном со средне – специальным образованием и высшим образованием, с небольшим стажем совместной работы (до 4 лет); в коллективе работают преимущественно женщины.

Недолгое время  работы на данном предприятии не позволяет  полностью идентифицироваться с  коллективом предприятия, т.е. работать, реализуя цели функционирования (ценности) предприятия. Из этого можно предположить, что на данном этапе развития коллектива предприятия ЗАО «Продторг К», уровень притязаний работников не высок, поэтому в данном случае меньше причин возникновения неблагоприятных межличностных отношений.

Практика показывает, что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше вероятностей формирования различных позиций поведения, возникновения конфликтных ситуаций, столкновения интересов, мнений.

Используя методику наблюдения и тестирования проанализируем применение методов управления в ЗАО «Продторг К». Структура применения методов управления в ЗАО «Продторг К» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура применения методов управления в ЗАО «Продторг К»

 

По результатам  тестирования, было выявлено, что заведующая магазина является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивая, склонная к критике, способная обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. Кроме того, данный руководитель использует в основном административно-правовые методы управления. Данные методы предусматривают использование директивного механизма воздействия на объект управления и дисциплинарной и материальной ответственности подчиненного за свои действия. Основу эти методов составляют гражданские нормы, административные права, трудовая дисциплина, чувство долга, а также инструкции, приказы, указания распоряжения и т.п. Например, формирование структуры управления, издание приказов и распоряжений, найма, подбора и расстановки кадров, разработка положений, должностных инструкций.

Кроме этого, в целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией магазина, предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Для руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.

Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, на предприятии применяется система оплаты труда, используя следующие элементы:

– фиксированный оклад;

– премии;

– надбавки и доплаты, предусмотренные КЗОТ РФ;

– оптимальный порядок выплаты заработной платы;

– поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.

В составе организационно-распорядительных методов, выделяются способы прямого  воздействия путем распоряжений, устного указания, приказа.

Данный подход, возможно, характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят «технический» подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений.

Ориентация  на социальную составляющую проявляется  в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всего предприятия. Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.

Далее проведем оценку использования системы социально – психологических методов управления персоналом на примере 25 магазина.

Было изучено  следующее направление: социально  – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения  авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива продавцов – кассиров).

В опросе участвовали коллектив 25 магазина (14 чел.).

Цель опроса: выяснение приверженности руководства  к определенному стилю или  методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.

В качестве исходного  «материала» для построения основных стратегий поведения руководителей (зав. магазином и ст. продавец) были выбраны альтернативные переменные (признаки). Путем изучения обработанных данных анкеты, был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный. Таким образом, главное для заведующей – это результат работы, а не способы его достижения.

Были проведены  дополнительные исследования утверждения  авторитета руководителей в магазине методом опроса – определена оценка (по пяти бальной системе) качеств заведующей и ст. продавца. Результаты отражены в таблице 6.

 

Таблица 6 – Оценка руководителей подчиненными

Качества	Заведующая	Ст. продавец
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к  людям	4,2	4,6

 

По результатам  проведенного анкетирования и данным таблицы видно, что для старшего продавца «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.

Чтобы определить, имеются ли в действительности в  этом коллективе трудности во взаимоотношениях, применим методику тестирования психологического климата коллектива и определим степень сплоченности его членов на основе результатов опроса.