Анализ организационной структуры функционального типа

д) сочетание материальных и моральных стимулов;

е) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную  работу.

   Мотивация должна:

• ориентироваться на конечные результаты деятельности;
• направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
• принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.

      Управление может  быть высоко результативным только  при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основных формах – материальной и морально- психологической, причем, они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных факторов мотивации успешной деятельности..

Современная теория мотивации работников опирается на следующие постулаты:

1. расходование физической и духовной энергии в работе также естественно, как при игре или отдыхе;
2. внешний контроль и угроза наказания не является единственным средством заставить человека работать, этого можно достичь при самоуправлении и самоконтроле;
3. средний индивид желает не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;
4. вознаграждение должно удовлетворять конкретные потребности.
5. способность к проявлению творческой работы широко распространено среди людей;
6. интеллект среднего индивида используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

     Контроль как функция управления

 

    Функция контроля — это такая характеристика управления, которая  
позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. 
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля  
состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

     Столь же важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. 
Контроль не только позволяет находить  проблемы и реагировать на них так,  
чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить,  
когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации. 
Контроль - это критически важная и сложная функция управления.  
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  
первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,  
даже если никто ему специально этого не поручал. 
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни  
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  
нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно,  
фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы  
контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как  
можно ближе к требуемым.

     1. Предварительный контроль. Этот  вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до  фактического начала работ. 
Основными средствами осуществления предварительного контроля  
является реализация определенной политики, процедур, правил и линий  
поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

       Контроль материальных ресурсов  осуществляется путем выработки  
стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

     Важнейшим средством предварительного  контроля финансовых ресурсов  является бюджет (текущий финансовый  план), который позволяет  
также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда  
организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

     2. Текущий контроль. Как это и  следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

    3. Заключительный контроль. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

        В  процессе  контроля есть три четко различимых  этапа: выработка  
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и  
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

       Первый этап  процесса контроля демонстрирует,  насколько близко, в  
сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти  
цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты,  
используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных  
целей и стратегий организации.

        Цели, которые  могут быть использованы в  качестве стандартов для  
контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется  
наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и  
конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень  
выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются  
показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?" 
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому,  
что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные  
цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. 
       Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  
достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе  
менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.  
         Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

       Люди являются  неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  
всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. 
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого  
удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. 
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том,  
что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

         Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы.  
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение  
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля,  устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

 

Часть 2: Распределение функций  управления                     на ООО «Весна»

       Описание и цели предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Весна» осуществляет деятельность, связанную с организацией общественного питания и является владельцем одноименного кафе,  расположенного в пригороде Санкт-Петербурга. Кафе работает семь дней в неделю. Миссия предприятия сформулирована следующим образом: «Предоставление потребителям разнообразных блюд и создание приятной атмосферы для их потребления». ООО «Весна» существует уже два года, но имеет только одно кафе и весь доход получает только благодаря его клиентуре.

Отталкиваясь от миссии предприятия, руководство сформулировало и довело до работников следующие основные цели деятельности:

—  Обеспечение оперативного производства качественных блюд;

      — Обеспечение  ежедневного широкого ассортимента  блюд и сбалансированного меню, удовлетворяющего запросам посетителей;

— Обустройство зала кафе таким образом, чтобы потребление было комфортабельным, а атмосфера – приятной для посетителей;

— Обеспечение быстрого и качественного обслуживания посетителей;

— Получение прибыли  в виде разницы между ценой  блюд и их себестоимостью в объеме, достаточным для покрытия издержек и формирования фонда развития, размер которого определяется текущим стратегическим планом.

 

 

 

 

Организационная структура  предприятия и функции основных должностей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Генеральный директор осуществляет руководство  финансовой и хозяйственной  деятельностью предприятия, обеспечивает соблюдение законности его деятельности, составляет стратегические и текущие планы деятельности предприятия и организует его работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Генеральный директор является непосредственным и высшим начальством для всех остальных звеньев.

Коммерческий директор выполняет следующие функции:

—  изучает спрос потребителей на продукцию кафе;

— принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок), ведет переговоры и заключает договоры поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления;

— обеспечивает соответствие ассортимента и услуг кафе потребительскому спросу;

— обеспечивает наличие на каждую партию продовольственных товаров, в т.ч. сырья, используемого для  приготовления продукции общественного  питания, документа, содержащего сведения об изготовителе и качестве продукта (сертификата соответствия, гигиенического заключения, пр.);

— осуществляет руководство финансово-хозяйственной  деятельностью предприятия в  области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств;

— осуществляет контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим;

— контролирует соблюдение дисциплины при выполнении заданий и обслуживанию клиентов, изучает рыночную конъюнктуру  на выпускаемые предприятием изделия;

— организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего  хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

— обеспечивает своевременное составление  сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-технического снабжения.

     Исполнительный  директор (иное название – Директор кафе)  выполняет следующие функции:

— оформляет документы, необходимые  для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного  питания;