Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть»

Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой  работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень  сплоченности работников организации. Отбор и социализация сотрудников  с учетом совпадения их ценностей  с ценностями компании повышает удовлетворенность  работой, снижает текучесть кадров и повышает доходы фирмы.

Статусные различия определяются статусом и установленными отношениями  между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эти различия проявляются  в компаниях с иерархической  структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудников напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном уровне иерархии могут находиться группы сотрудников, имеющие различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают большей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.

Культура любой организации  выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации  – это система взглядов, убеждений  и идей, сплачивающих людей, оценивающих  и объясняющих отношение людей  к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология  помогает сотрудникам организации  понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное  выше личного», является частью идеологии  компании, позволяет проще и быстрее  мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации  лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных»  профессиональных оборотов свидетельствует  о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется  на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все  это позволяет сотрудникам организации  четко доносить специфическую информацию  до своих коллег по работе. В одной  фразе может быть отражена идеология  компании, базирующаяся на ее ценностях.

1.3.Формирование организационной  культуры.

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

 Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть  сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции. 

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные  процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия  (определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических  целей и внутреннее принятие  их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей; консолидация  усилий в достижении выбранной  цели; адаптация организационной  структуры, оптимизация систем  стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения  (создание системы поощрения и  наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

1) выделять из внешнего  окружения важное и неважное  для организации;

2) разрабатывать пути  и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

 

 Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней  интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации.  Это процесс поиска наиболее  эффективных способов совместной  работы в организации. 

Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:

1. Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации);

2. Определение значения  используемого языка и концепций.

3. Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах).

4. Власть и статус (установление  правил приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации).

5. Личностные отношения  (установление формальных и неформальных  правил о характере организационных  отношений между работниками,  учитывая их возраст, пол, образование,  опыт и т.п.; определение допустимого  уровня открытости на работе).

6. Награждения и наказания  (определение базовых критериев  желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

7. Идеология и религия  (определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни).

 На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов  внешнего и внутреннего окружения,  но на всех стадиях развития  организации личная культура  ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения)  во многом определяют культуру  организации. Особенно сильным  такое влияние бывает в том  случае, если организация находится  в стадии становления, а ее  руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

1.4. Поддержание организационной  культуры.

Поддержание организационной  культуры заключается в росте  организации и достижение результатов. Существуют методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных  и увольнению ненужных людей .

1. Выбор объекта и предмета  внимания, оценки и контроля со  стороны руководителя состояния  организационной культуры. Это один  из наиболее сильных методов  поддержания культуры в организации,  так как своими повторяющимися  действиями менеджер дает знать  работникам, что является важным  и что ожидается от них; 

2. Формирование реакции  руководства на критические ситуации  и организационные кризисы - в  данных ситуациях менеджеры и  их подчиненные раскрывают для  себя организационную культуру  в такой степени, в которой  они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут  потребовать от организации либо  усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной  мере.

3. Моделирование ролей  обучения и тренировка - аспекты  организационной культуры усваиваются  подчиненными через то, как они  должны исполнять свои роли.

4. Критерии определения  вознаграждений и статусов - культура  в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  большее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

5.  Критерии принятия  на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов  поддержания культуры в организации.  То, из чего исходит организация  и ее руководство, регулируя  весь кадровый процесс, становится  быстро известно ее членам  по движению сотрудников внутри  организации. Критерии кадровых  решений могут помочь, а могут  и помешать укреплению существующей  в организации культуры.

6. Организационные символы  и образность - многие верования  и ценности, лежащие в основе  культуры организации, выражаются  не только через легенды и  саги, становящиеся частью организационного  фольклора, но и через различные  ритуалы, обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу  для оказания влияния на поведение  и понимание работниками организационного  окружения. Ритуалы представляют  собой систему обрядов. Даже  определенные управленческие решения  могут становиться организационными  обрядами, которые работники интерпретируют  как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как  организованные и спланированные  действия, имеющие важное «культурное»  значение. Соблюдение ритуалов, обрядов  и церемоний усиливает самоопределение  работников.

 

 

 

 

 

Практическая часть.

2.Анализ организационной  культуры ОАО «Сибнефть».

2.1. Краткая характеристика  ОАО «Сибнефть».

Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом. ОАО  «Сибнефть» является юридическим лицом  и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 7 226,234 млн руб. На момент учреждения компании уставный капитал  был разделен на 7 226 234 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 000 руб. каждая.

В январе 2008 г. 14,28% акций были реализованы на Всероссийском специализированном аукционе. По итогам аукциона было произведено  дробление акций, после чего номинальная  стоимость акций составила 1,6 руб. С учетом деноминации в 1998 г. уставный капитал компании составил 7 226 234 руб. и был разделен на 4 516 396 250 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,0016 руб. каждая. 16 декабря 2010 г. был зарегистрирован  новый выпуск ценных бумаг в размере 224 903 389 обыкновенных акций номиналом 0,0016 руб. В результате УК компании увеличился до 7 586 079 руб., а общее количество выпущенных обыкновенных акций –  до 4 741 299 639 шт.

 «Сибнефть» – вертикально  интегрированная компания, зарегистрировано 6 октября 2007 г. Основными видами  деятельности ОАО “Сибнефть”  являются переработка нефти, реализация  нефтепродуктов, осуществление инвестиционной  и финансовой деятельности.

В состав компании входят следующие  предприятия: “Ноябрьнефтегаз”, “Омский  НПЗ”, “Омскнефтепродукт”, “Кузбаснефтепродукт”, “Барнаулнефтепродукт”, “Новосибирскнефтепродукт”, “Сибнефть-Урал”, “Сибнефть-Сибирь”, “Ноябрьскнефтегазгеофизика”.

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в  отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

«Сибнефть» стремится  оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Сибнефти» состоит  в том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью  увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных  подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему  отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Отдел маркетинга. В функции  отдела входит: заключение договоров  с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью  сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный  анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом  связан участок общественного питания.

Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами  охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.