Анализ оказания услуг по антикризисному консалтингу (на примере ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»)

В данный договор входят следующие пункты:

1. Предмет  Договора

2. Права  и обязанности Сторон

3. Форс-мажорные  обстоятельства

4. Порядок  разрешения споров. Ответственность  сторон

5. Конфиденциальность

6. Заключительные  положения

Таким образом  можно сделать вывод, что при реализации антикризисных программ применяется метод управления проектами, при котором программа разбивается на отдельные проекты, в рамках каждого из которых определяются объемы работ, необходимые ресурсы, ожидаемые результаты, ответственные за выполнение в установленные сроки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе были рассмотрены консалтинг и его виды, критерии оценки  выбора консалтинговых  фирм, занимающихся  управленческим консультированием, элементы  проектов и нормы  времени при  реализации услуг по управленческому  консультированию.

Антикризисный консалтинг - это комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию положения компании, анализ и решение взаимосвязанных проблем и задач, нацеленных на повышение общей эффективности ведения бизнеса. Существует три направления управленческого консалтинга: «софтверный», функциональный (классический) и комплексный управленческий консалтинг.

Основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются: адекватность профиля фирмы, аккредитация деятельности, опыт на рынке, наличие методической базы, профессиональная грамотность консультантов, профессиональная этика, техническая оснащенность, реальность сроков проекта и адекватность стоимости услуг выполняемой работе.

Содержание  антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния  организации и в выработке  рекомендаций по ее выведению из кризиса.   

Специфика консалтинговой компании проявляется  в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и  навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может  не быть специалистом, оставаясь управленцем  общего профиля).

Весьма  значимым моментом является высокая  процентная доля специалистов среди  персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное  соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

В целом, можно заключить, что специфические  условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

 –  образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень  персонала  значительно выше среднего по  сфере услуг; 

 –  эффективная и долговременная  консалтинговая деятельность на  рынке возможна лишь при условии  оптимального использования интеллектуального,  творческого, образовательного потенциала  каждого специалиста-сотрудника;

 –  введение  электронного документооборота  поможет  избавить сотрудников  фирмы от «бумажной волокиты».

На рынке  консалтинговых услуг ООО Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента» работает более 10 лет.

За  годы работы консалтинговой фирмой «Технологии  антикризисного менеджмента» накоплен богатый опыт и обширная база в  области управленческого и юридического консультирования, которая позволяет  успешно внедрять современные технологии и эффективные инновационные  решения в различных сферах управления предприятием.

При реализации антикризисных программ применяется  метод управления проектами, при  котором программа разбивается  на отдельные проекты, в рамках каждого  из которых определяются объемы работ, необходимые ресурсы, ожидаемые  результаты, ответственные за выполнение в установленные сроки.

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Грязнова  А.Г.  Антикризисный менеджмент.- М.: ЭКМОС, 2009. – 434 с.

2. Зуб  А.Т., Панина Е.М. Антикризисное  управление организацией. – М.: Инфра-М, 2007. – 368 с.

3. Попов  Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая школа, 2003. – 429 с.

4. Фомин  Я.А. Диагностика кризисного состояния  предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 349 с.

5. Кубр  М. Управленческое консультирование.  - М.: Интерэксперт, 2003. – 319 с.

6. Посадский  А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ  ВШЭ, 2003. – 240 c.

7. Макхэм  К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2009. – 288 с.

8. Крутик  А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный  менеджмент. Превентивные методы  управления. – СПб.: Питер, 2004. – 248 с.

9. Татарников  Е.А., Сигачев Д.А., Новикова Н.А.  Антикризисное управление: Бизнес-пособие.  – М.: Равновесие, 2004. – 150 с.

10. Грачев  А.В. Анализ и управление финансовой  устойчивости предприятия. - М.: Инфра  – М, 2004. – 256 с.

11. Родионова  Н.В. Антикризисный менеджмент. –  М.: ЮНИТИ, 2005. – 223 с.