Анализ оказания услуг по антикризисному консалтингу (на примере ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»)

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  данной темы заключается в том, что в настоящее время в системе рыночной экономики существует огромное количество фирм, которые сталкиваются с проблемами. Порой эти проблемы они решить самостоятельно не в состоянии, и поэтому они вынуждены обращаться за помощью к третьим лицам - консалтингам. Данные  фирмы предоставляют различные консалтинговые услуги, и одной из таких услуг является антикризисный консалтинг. Его суть заключается в разрешении проблем предприятий возникших во время кризиса. Основанием для оказания подобных услуг является контракт (договор).

Консалтинговый бизнес является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

     Среди ключевых услуг, оказываемых  консалтинговыми  компаниями  можно назвать аудит, налоговое  и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий  консалтинг, другие консультационные  услуги, обеспечивающие возможность  ведения цивилизованной рыночной  деятельности.

Практическая  значимость курсовой работы заключается  в возможности применить результаты работы на современных предприятиях различных форм собственности.

Целью исследования данной работы является изучение практики заключения контракта и оплаты услуг  по антикризисному консалтингу на примере ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»».

Задачи, которые нужно решить в данной работе:

1. Рассмотреть понятие «консалтинг» и его виды;

2. Изучить критерии оценки выбора консалтинговых фирм, занимающихся управленческим консультированием;

3. Проанализировать оказание услуг по антикризисному консалтингу ООО «Консалтинговая фирма «Технологии антикризисного менеджмента»»;

4. Исследовать содержание и заключение контракта на предоставление консалтинговых услуг.

Во введении обоснованы актуальность, поставлена цель, сформулированы задачи, определен объект и предмет исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты консалтинговой деятельности.

Вторая  глава посвящена анализу оказания услуг по антикризисному консалтингу.

Объектом  исследования в данной курсовой работе является ООО «Консалтинговая фирма  «Технологии антикризисного менеджмента»».

 Предмет исследования – взаимоотношения, возникающие в результате заключения контракта и оплаты услуг по антикризисному консалтингу.

Среди проанализированных работ можно выделить авторов: Грязнова А.Г., Грачев А.В., Зуб А.Т., Панина Е.М., Крутик А.Б., Муравьев А.И., Кубр М., Макхэм К., Попов Р.А., Посадский А.П., Родионова Н.В., Татарников Е.А., Сигачев Д.А., Новикова Н.А., Фомин Я.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

1. Консалтинг и его виды

 В широком смысле консалтинг – комплекс услуг, связанный с предоставлением консультаций по определенным, интересующим клиента вопросам. 

Антикризисный консалтинг - это комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию положения компании, анализ и решение взаимосвязанных проблем и задач, нацеленных на повышение общей эффективности ведения бизнеса. [1, С. 434].

Основной  целью антикризисных мер является адаптация деятельности компании к  изменившейся среде. И это не только меры в виде сокращения затрат или  отказа от запланированных инвестиций, но и поиск и включение в  свой арсенал появившихся новых  возможностей: новые рыночные ниши, проблемы у конкурентов, изменения  на рынках сырья и труда, и так  далее.

 Выделяют  большое количество видов консалтинга, далеко не полный перечень которых  включает юридический, управленческий, кадровый, инвестиционный консалтинг. [2, С. 368].

 В классическом понимании собственно консалтингом является, в основном, управленческий консалтинг.

 Управленческий  консалтинг – это консультативная деятельность, в основе которой лежат контрактные отношения по оказанию услуг организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц по выявлению, анализу и решению проблем, связанных с управленческой деятельностью в целом и деятельностью финансово-экономических, коммерческих (сбытовых, маркетинговых, снабженческих, складских), кадровых, информационных и иных служб в частности. Консультационные услуги предоставляются в форме рекомендаций по решению этих проблем и содействия, при необходимости, выполнению решений. [3, С. 429].

   В данный момент существует  примерно три направления управленческого  консалтинга:

   1) «софтверный» консалтинг, т.е. автоматизация  бизнеса посредством внедрения  компьютерных информационных систем  и отдельных программных продуктов  в области управления и производства;

    2) функциональный (классический) консалтинг, к которому относятся услуги по финансовому и налоговому консультированию (например аудит, финансовая оценка операций, модернизация систем финансовой отчетности, планирования, оптимизация налогообложения), маркетинговому консультированию (например, анализ и разработка маркетинговых программ, систем управления сбытом, снабжением), кадровому и др. видам консультирования по отдельным направлениям работы предприятия;

    3) комплексный управленческий консалтинг, объединяющий элементы предыдущих уровней, предусматривает комплексный анализ и реструктуризацию системы управления компанией с целью повышения эффективности деятельности предприятия на базе современных управленческих. [4, С. 349].

Таким образом  можно сделать вывод, что антикризисный консалтинг - это комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию положения компании, анализ и решение взаимосвязанных проблем и задач, нацеленных на повышение общей эффективности ведения бизнеса. Существует три направления управленческого консалтинга: «софтверный», функциональный (классический) и комплексный управленческий консалтинг.

 

   1.2 Критерии оценки  выбора консалтинговых  фирм, занимающихся  управленческим консультированием

   Перед принятием решения о  привлечении  независимых консультантов  (консалтинговой фирмы) для решения  возникших на предприятии проблем,  связанных с управлением и  контролем, руководитель должен определиться с требованиями, которым должен отвечать консультант. Это необходимо для уменьшения риска, связанного с некачественным или недобросовестным исполнением порученных консультантам заданий. [5, С. 319].

    Основными критериями оценки  потенциального поставщика консалтинговых  услуг являются:

   1.Адекватность профиля деятельности консалтинговой фирмы (консультанта) поставленным перед ней задачам. Множество консалтинговых фирм на самом деле занимаются распространением определенных программных продуктов и оргтехники или автоматизацией рабочих мест сотрудников фирмы-клиента, а, собственно, управленческий консалтинг осуществляется как бы дополнительно (если вообще осуществляется). Поэтому, важно сразу выяснить основной профиль консультанта.

    2.Аккредитация деятельности консалтинговой фирмы авторитетными учреждениями или иными организациями, доверие к репутации которых является абсолютным.

    3.Опыт деятельности на рынке консалтинговых услуг данного региона, который, как правило, подтверждается:

 – датой образования фирмы;

 – наличием  рекомендаций, отзывов и иных подтверждений  реализации консалтинговых проектов.

   4.Наличие методической базы. Уважающая себя консалтинговая компания, имеющая в штате квалифицированных консультантов, основывает свою работу на определенной профессиональной методологии; иначе говоря, имеет свои корпоративные стандарты выполнения работы, проектов.

   5.Профессиональная грамотность консультантов.

   6.Профессиональная этика – неотъемлемый элемент имиджа консультанта. Она тесно связана с сохранностью коммерческой информации (не обязательно являющейся коммерческой тайной) клиента.

   7.Техническая оснащенность консультантов. Профессиональный консультант – не обязательно «человек с ноутбуком». Но следует с недоверием относиться к консалтинговой компании, имеющей «один компьютер, да и тот у секретаря».

   8.Реальность заявляемых сроков проекта. Признаком профессионального консультанта является распределение проектируемых работ на основные этапы, для каждого которых устанавливаются свои сроки реализации. Следует обратить внимание на то, что опытный  консультант сразу оговаривает  возможность и условия выхода за установленные временные рамки.

   9.Адекватность стоимости услуг выполняемой работе. Как правило, потребитель консалтинговых услуг не имеет представления о принципах установление гонорара; тогда, как способов определение цены услуг довольно много. Особо выделяют 2  способа:   

– почасовой тариф - на  почасовой (или дневной) гонорар  имеет смысл соглашаться при  краткосрочных проектах – несколько недель или максимум 2 месяца. (Мировой стандарт – не менее 60$.)

– фиксированный гонорар. [6, С. 240]

Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается  под консалтинговыми  услугами, и  какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит  профиль, специализация консалтинговой фирмы.

Если  определилась проблема, которую необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность  реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:

1.Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.

2.Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.

3.При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.

4.Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.

Таким образом  можно сделать вывод, что основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются: адекватность профиля фирмы, аккредитация деятельности, опыт на рынке, наличие методической базы, профессиональная грамотность консультантов, профессиональная этика, техническая оснащенность, реальность сроков проекта и адекватность стоимости услуг выполняемой работе.

 

 1.3 Примерные элементы  проектов и нормы времени при реализации услуг по управленческому консультированию

 Реализация  любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и  отчетность. В таблице 1 Приложения 1  представлены стандартные элементы проекта. [7, С. 288].

  На первом этапе согласуются сроки проекта, подписывается примерный план–график,  формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия.

  Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения.

    Необходимо  всегда помнить, что перед началом  реализации мероприятий на руках  должен быть согласованный клиентом и консалтинговой фирмой проект, и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.

    Основной  этап делится на отдельные мероприятия  согласно задачам проекта. При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.

     По  окончанию работы консультантов   подводятся ее предварительные  итоги, при необходимости клиентом  принимается решение о необходимости  дополнительных работ по данному  проекту или привлечения консультантов  для других проектов по данному  направлению и (или) по другим  направлениям. [8, С. 248].

     Большинство профессиональных консультантов  считают  нужным, даже после завершения проекта, оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:

    – оказания  на первых порах помощи методическими  и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;

   – предотвращения  возможных проблемных ситуаций, вызванных  как неправильным использованием результатов проекта клиентом, так и упущениями в работе консультантов;