Анализ моделей и методов выбора решений в процессе управления

Один из основных недостатков  мозгового штурма - отсутствие времени  на глубокое осознание задачи. Кроме  того, для многих людей более эффективным  является процесс индивидуального  творчества.

«Мозговой штурм» — это метод, который основан не процессе генерации информации, проводимом группой специалистов.

 Процесс генерации  подразумевает быстрый сбор различных  вариантов ответов (решений) по  конкретному поставленному вопросу  для дальнейшей экспертной обработки  и прогнозирования результативности  отобранных вариантов решения.

 Принципы метода "мозгового штурма":

1. Четкая формулировка  цели и/или задач и ограничений.

2. Обеспечение максимальной  свободы участникам

o предоставление слова  каждому (поощрение застенчивых, "придержание" наиболее активных и авторитетных);

o полная свобода мнений, поощрение "безумных" идей, аналогий (литературных, музыкальных, биологических  и т.д.);

3. Тщательное формирование  состава участников

o определение численности;

o по специализации, предназначенное  для полного покрытия необходимой  области, а в некоторых случаях,  выходящего за ее пределы, а  также возможности частичной  взаимной замены);

o психологическая (отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров);

o по квалификации (высокий  и примерно равный уровень)

o иногда введение "рыжего";

4. Иерархическое ведение  обсуждений: сначала - максимально  вширь, затем оценка перспективности  вариантов и отбор наилучших,  потом снова "вширь";

5. Огромная роль "ведущего"и демократический стиль руководства:

o создание творческой, целенаправленной  и бесконфликтной атмосферы;

o умение "выявлять" предложения  и направлять ход дискуссии  (греческий метод).

 Выводы:

1. Метод мало формализован.

2. Нагрузочность и конфликтность.

3. Результаты чрезвычайно  сильно зависят от подготовки  и проведения.

 Метод мозгового штурма  появился в Соединенных Штатах  Америки в конце 30-х годов,  а окончательно оформился и  стал известен широкому кругу  специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна "Управляемое  воображение" [6], в которой были  раскрыты принципы и процедуры  творческого мышления.

Модели и методы принятия решений

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями  являются:

1.      Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

2.      Системная ориентация.

3.      Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто  применяется при решении сложных  проблем в управлении, так как  позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов  в реальной жизни. Основой моделирования  является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это  упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей  состоит из нескольких этапов:

1)      постановка задачи;

2)      построение модели;

3)      проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;

4)      применение модели;

5)      обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может  быть снижена за счет ряда потенциальных  погрешностей, к которым можно  отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании  применяется теория игр. Она первоначально  разрабатывалась военными, чтобы  учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется  при моделировании поведения  конкурента, особенно часто в связи  с проблемами изменения ценовой  политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного  программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное  моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные  методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в  рассматриваемом периоде прогнозирования  недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

"Байесовский  подход", базирующийся на известной теореме Байеса- используется при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны).

 

 

Технология подготовки, принятия и реализации решений

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система  действий, которую можно условно  назвать технологией принятия решений.

Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить  в виде следующих этапов:

1)выявление проблемной  ситуации,определение цели решения и критериев оценки его результатов;

2) информационный цикл, этап  сбора информации для ознакомления  с вопросом, по которому принимается  решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного  управленческого труда, умения  анализировать, выбирать наилучший  вариант решения);

3) организация выполнения  принятого решения (разработка  плана реализации решения, определение  сроков выполнения операций, назначение  ответственных лиц, инструктаж  и другие мероприятия, которые  могут потребоваться для выполнения  принятого решения);

4) контроль выполнения  решения.

Только при сочетании  всех звеньев процесса управления и  соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс  будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс  управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов  и способов достижения целей деятельности.

Процесс решения с технологической  точки зрения можно представить  в виде последовательности этапов и  процедур, имеющих между собой  прямые и обратные связи. Предлагается следующая последовательность процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды,определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляетсявыявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом  работ на первом этапе выработки  решения является выявление так  называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться  в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического  направления их решения с предварительной  ресурсной оценкой.

Формирование  целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зррения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме.

Оценка  альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение,о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

 

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив.

Конечным результатом  данного этапа является получение  дополнительной экспериментальой информации, необходимой для окончательного формирования у лица, принимающего решение, суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. Сучетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов,сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на соотавные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом  работ на данном этапе является получение  ответов по принятому решению  на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом  работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым  и создание соответствующих условий  для их эффективной работы.