Анализ моделей и методов выбора решений в процессе управления

Содержание

 

Введение

Организационные решения

Этапы решения проблем

Методы  принятия управленческих решений

Модели и методы принятия решений

Технология подготовки, принятия и реализации решений

Заключение

Список литературы 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства.

В развитии интенсивной экономики  часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому  особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения  с неизбежным риском.

Решения по управлению производством  в этих условиях отличаются особой ответственностью, и сложность их выработки возрастает.

Управленческое решение - это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов).

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные, технические), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме, срокам и т.д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые решения обращены к внешним организациям.

Решения бывают оперативными и стратегическими. В оперативных  решениях меняются в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные исполнители, в то время  как общие задачи, технология, кадры  в целом остаются теми же. Такие  решения принимаются быстро, без  большой дополнительной подготовки. Стратегические решения носят творческий характер. Они предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения являются следствием анализа, поиска, расчетов, споров и  размышлений большой группы людей. Стратегические решения - это согласованная  программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на преодоление  возникающих противоречий в производстве.

Еще решения классифицируются на решения принятые индивидуально  и коллективно.

 

Организационные решения

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это  выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение  последовательного движения организации  к намеченным целям.

Организационные решения  бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению  результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью  шагов, решений или действий. Незапрограммированные  решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое  путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях  или в соответствии с накопленным  опытом.

Существует несколько  разновидностей решений, типичных для  сферы управления:

1.      В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2.      В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3.      В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4.      В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное  решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

Этапы решения  проблем

Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства  различными процессами, связанными с  функционированием организации, так  и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные  акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив  или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень  часто непродуманные немедленные  действия приводят к усугублению  данной проблемы. Желательно выявить  максимум возможных действий, которые  помогли бы решить данную проблему, а затем проран жировать возможные  действия по своей эффективности  и реализуемости.

Рассмотрим процесс анализа  альтернатив:

1.      а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

2.      б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным , если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение  принято, и начало осуществляться, обязательно  необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для  обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и  способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся  опыт просчетов и недостатков  в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем  важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек  обладает своей системой оценки, которая  определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к  принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе  ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих  помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные  и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению  различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто  важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность  видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего  звена. Менеджеры, обладающие такой  способностью, часто являются кандидатами  на повышение по службе.

Методы принятия управленческих решений.

 

Проблема принятия решений  составляет суть любой целенаправленной человеческой деятельности. Вместе с  тем она, несмотря на всё многообразие возможных условий и ситуаций, в которых осуществляется выбор, носит достаточно универсальный  характер.

 

Процесс принятия управленческого  решения – это преобразование исходной информации (информации состояния)  в выходную информацию (информацию управления - приказ). Решение может быть формальным и творческим. Принято считать, что если преобразование информации выполняется с помощью математических моделей, то выработанное решение считается формальным, если решение появляется в результате скрытой работы интеллекта человека, принимающего решение, то оно - творческое.

 

Синектика

Синектика — это творческий процесс, заставляющий участников использовать для решения поставленной проблемы один из четырех механизмов аналогии — личностный, прямой, символический и фантазийный. Работа группы проходит в два этапа. Задача первого этапа — сделать непривычное привычным. Для этого путем обобщения различных ситуационных моделей непривычную проблему или объект помещают в привычный контекст, и ее непривычность исчезает. После этого начинается второй этап, задача которого — сделать привычное непривычным, что зачастую позволяет выработать совершенно неожиданные подходы и решения.

Метод Гордона

Метод Гордона, в отличие  от большинства других методов пробуждения  творческой инициативы, предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они  не скованы устоявшимися представлениями и привычными шаблонами. Заседание открывает ведущий, который в самых общих выражениях излагает некую концепции, связанную с интересующей его проблемой. Участники группы высказывают свои идеи по поводу услышанного. Затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и некоторые другие вопросы, имеющие к ней отношение. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой, собственно, и затевалось все обсуждение. В результате участники начинают высказывать уже совершенно конкретные предложения и излагать свои мысли о том, как реализовать задуманное.

Метод  мозгового  штурма

Метод  мозгового штурма один из наиболее известных и применяемых для коллективного поиска решений. Его создал в 30-е годы американский исследователь А. Осборн. Основная цель метода - настроить группу специалистов так, чтобы каждый из них сделал как можно больше предложений по обсуждаемой проблеме.

Работу проводят в несколько этапов: подготовка, проведение штурма, оценка и отбор идей, проработка и развитие наиболее ценных из них.  На этапе подготовки четко формулируют и записывают (в общих понятиях) задачу, затем ее разбивают на максимальное число подзадач. При этом можно использовать специальные вопросы: почему это необходимо, где должно быть сделано, кто должен сделать, что конкретно и как должно быть сделано и др. В подготовку включают также подбор фактического материала (аналог объекта, данные о принципах действия, причинах неудач, о различного рода ограничениях и т. п.). На этом же этапе осуществляют выбор участников поисковой группы, которые делятся на генераторов (люди, обладающие богатым творческим воображением и фантазией) и экспертов (люди с аналитическим складом мышления, квалифицированные специалисты). Эксперты не принимают участия в поиске решений. Они их затем оценивают.

Благодаря определенным правилам организации и проведения мозгового штурма (запрет критики высказываемых идей, психологическая совместимость участников, поощрение шуток, каламбуров, заинтересованность участников, свободная непринужденная форма обсуждения и др.) за короткий промежуток времени можно получить большое число самых разнообразных решений стоящей перед участниками задачи. Из этих идей затем эксперты выбирают и развивают наилучшие. Предварительного обучения участников не требуется, обычно бывает достаточно инструктирования. Руководит мозговым штурмом так называемый ведущий - специалист, имеющий опыт проведения научных дискуссий и постановки проблем. Число участников обычно составляет 5-15 человек, штурм длится 30-45 мин. Обсуждение проводят в быстром темпе. Все идеи фиксируют, для чего используют запись на магнитофоны или стенографию.

Существует несколько разновидностей мозгового штурма. В частности, известен вариант, когда участники записывают свои идеи самостоятельно на специальных карточках (на это дается 10 мин), а затем по очереди зачитывают их вслух, остальные записывают на своих карточках мысли, вызванные услышанным. Запись идей на карточках сокращает время, необходимое для классификации результатов.

Определенный интерес представляет так называемый обратный мозговой штурм. Его используют для решения конкретных задач. На первом этапе все внимание концентрируют на выявлении всевозможных недостатков объекта. Анализ вскрывает недостатки, ограничения, дефекты и противоречия, имеющиеся в конкретной идее или техническом объекте, который требуется разработать или усовершенствовать. Предварительную их оценку проводят участники сессии, более тщательную - эксперты, которые вычеркивают явно ошибочные утверждения, уточняя тем самым перечень обнаруженных недостатков. На втором этапе обратного штурма ведут поиск путей ликвидации недостатков, причем используют правила обычного мозгового штурма.