Анализ конкурентных позиций предприятия и услуг

4) Коммерческие источники финансирования. Банковские займы и государство - два основных источника финансирования, на которые ориентируются большинство предприятий [3, C.54 - 60].

Обеспечить  банкам ликвидность по кредитам большинство  организаций не в состоянии. А  в условиях бюджетного дефицита государственное  финансирование многим не доступно [5, С.154-166].

В развитых странах, которые обладают значительными возможностями бюджета, трудно найти предприятие, обеспечившее финансирование только за счет заемных средств. Все больше промышленных корпораций, лидирующих на рынке, котируют акции своих предприятий на бирже.

Наиболее  реалистичным источником финансирования на сегодняшний день является частное размещение ценных бумаг.

5) Спрос, предложение и насыщенность рынка. Низшая ступень насыщенности это если спрос в стране удовлетворен только на хлеб. Когда на различные хлебобулочные изделия, то это говорит о достаточной насыщенности.

 «Рынок  продавца»- термин, применяющийся  к рынку на котором спрос  значительно превышает предложение.  «Рынок покупателя»- наоборот.

Подведя итог можно сказать, что конечной целью любой организации является победа в конкурентной борьбе. Достижение цели зависит от конкурентоспособности услуг и товаров, другими словами от того, в какой степени они лучше товаров и услуг конкурентов.

1.2 Уровни конкурентоспособности  предприятий

 

 

В зависимости  от факторов, которые влияют на конкурентоспособность, предприятия можно разделить на уровни конкурентоспособности.

Выделяют 4 уровня конкурентоспособности в соответствии с современной теорией управления.

Первый уровень  конкурентоспособности характеризуется  тем, что менеджерами организаций рассматриваются факторы управления как «внутренне - нейтральные». Они считают, что на конкурентоспособность управление не влияет, так как постоянный менеджмент у них был поставлен в организации. Своей ролью они считают выпуск продукции без особенных затей.

Менеджеры уверены в качестве изделий и в эффективности своего сбыта и маркетинга, и удовлетворяют нужды потребителей, только поставками рекламируемых товаров. По их мнению, любое дополнительное усилие в управлении и производстве - излишество.

Такой подход сможет принести успех организации  в том случае, если она сможет найти свободное место на рынке  от конкуренции.

В основном это характеризует малые предприятия, которые ориентируются на нишу рынка. Но с увеличением масштаба бизнеса может случиться так, что организация войдет на новый сегмент конкурирующего рынка, перерастя нишу, или эта ниша станет привлекательной для остальных производителей.

Но выпускать  продукцию соответствующего качества с регулярным менеджментом не достаточно. Необходимо заботиться о превосходстве  стандартов на фоне конкурентов, их цен, качества, уровня обслуживания, издержек и т.п.

Характерные черты предприятий 1-ого уровня конкурентоспособности заключаются в [7, C.66 -67]:

          - маркетинг является наиболее важной функцией управления. Считают, что реклама это безграничная возможность продвижения продукта;

          - примитивная ценовая конкуренция – достаточно только снизить цену, чтобы сбытовые проблемы «отпали» сами по себе;

- отсутствие исследований рынка - маркетинг это только сбытовая работа;

- внимание мотивации и квалификации работников, управлению персоналом уделяется недостаточно внимания. Характерна большая текучесть кадров.

Для увеличения производства нанимают дополнительных работников.

О негативном отражении на качество продукции  и на конкурентоспособности не задумываются;

- отсутствие  понимания в целом роли фактора  управления. Совершенствование систем  и структур, методов и форм  управления – излишество. Берется во внимание то, что  было хорошо зарекомендовано или целесообразно в прошлом.

Второй уровень  конкурентоспособности характеризуется стремлением сделать управленческие и производственные системы «внешне - нейтральными». Необходимо в полной мере соответствовать тем стандартам, которые были установлены конкурентами в конкретной отрасли, регионе.

Они воспроизводят  то, что есть у конкурентов: заимствование  технических приемов, технологий, методов  производства, приобретение сырья и  материалов, полуфабрикатов и комплектующих  изделий.

Особенности предприятий 2-ого уровня конкурентоспособности [6, C.68 -69]:

         - маркетинг – главная функция управления. Исповедуют маркетинговую концепцию, ориентированную на продукт;

Исследование  рынка является постоянной работой, благодаря которой эффективной  рекламой можно действительно добиться большого спроса;

         - стремление к ориентации на маркетинг организациями, где процессы развития и планирования производства базируются на сбытовых прогнозах, составляемые с участием специальных служб;

         - наиболее изощренные методы и формы конкуренции, где конкуренция по качеству, уровень обслуживания клиентов вытесняет ценовую конкуренцию.

По таким  параметрам организации стремятся  к главным конкурентам;

         - изменение политики в области кадров. Руководители приглашают на работу специалистов и управляющих других компаний, из такой же отрасли, рассчитывая на их профессионализм и квалификацию, не учитывая специфику организации или производства;

         - ориентирование на наиболее типовые, распространенные технологии управления (не является регулярным менеджментом), которые обеспечивают успех на рынке. Совершенствование стимулирования и организации труда.  Системы управления осуществляются по принципу «разумного достатка» (нет у конкурентов, значит и нам не надо).

Особенности компаний 3-его уровня конкурентоспособности заключаются в следующем [7, C.70]:

- в центре внимания запросы и нужды потребителя. Исповедуют концепцию маркетинга, которая ориентирована на потребителя, управление активно содействует развитию производственной системы;

- компании становятся ориентированными маркетингом.

Производство  в компаниях, которые достигли 3-его уровня «поддерживается изнутри». На его развитие ориентированы остальные подразделения компании;

- в России компаний, которые достигли этого уровня единицы. Поэтому главной задачей для российского менеджмента на ближайшее время можно считать - поднятие до 3-его уровня конкурентоспособности;

Любые изменения, нововведения в производстве продукции (качестве, ассортименте и т.п.) осуществляются только при уверенности, что это будет одобрено конечными потребителями.

Организации 3-его уровня придерживаются  концепции интегрированного маркетинга, ориентированного на предвосхищение запросов и нужд потребителей. Остальные функции производственной системы и управления совершенствуются в соответствии с требованием маркетинга постоянно.

Это и организация  наиболее экономичных и быстро – перестраивающихся аппаратов управления, и наиболее высокая гибкость и оперативность в принятиях решений, и наилучшая мотивация работников. Эффективность производственной системы определяется не только внутренним фактором (управленческим, и в наибольшей степени факторами такими, как изощренность и разнообразие инструментария маркетинга, оптимальное планирование производства или комплекс управления качеством, которые ориентированы на высоко - индивидуализированные запросы и нужды потребителей), но и внешними факторами управления (качеством организации системы управления и эффективностью).

Организации, достигшие 4-ого уровня, на многие годы опережают своих конкурентов. Они не стремятся скопировать опыт других организаций отрасли,  превзойдя самые жесткие стандарты. Они могут любым конкурентам и в любых аспектах управления или производства бросить вызов. Любое изменение в организации производства, управлении, стратегическом развитии осуществляется с учетом результатов исследования рынка. Кроме этого, все функции управления непосредственно вовлечены в процесс исследований маркетинга или их систематизацию. Мало маркетинговых работ сосредоточено в специальных подразделениях, которые координируют и интегрируют усилия, обобщают данные других служб.

1.3 Исследование конкурентоспособности  товаров и услуг

 

 

Цель маркетингового исследования позиций компании в конкурентоспособности и в конкурентной борьбе ее продуктов - анализ  и сбор информации, которая необходима при выборе конкурентных стратегий. Выбор определяется в результате исследований следующих проблем:

1. необходимость установления привлекательности отрасли в долгосрочной перспективе.

2.  необходимость определения конкурентных позиций компаний и продуктов в сравнении с фирмами конкурентами.

Конкурентные  силы, определяющие позиции компании в конкурентной борьбе и степень  привлекательности отрасли:

1) Новые конкуренты;

2) Угроза  замен продуктов новыми;

3) Сила позиций  поставщиков;

4) Сила позиций  покупателей;

5) Конкуренция между производителями в отрасли [5, c.115].

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угроз появления новых конкурентов нужно руководствоваться значением «барьер вхoда в отрасль», высоту следует учесть организациям, которые находятся внутри отрасли (выше барьер - лучше), и организациям, предполагающим осуществлять выход в новые отрасли (чем ниже – тем лучше).

Факторы, определяющие высоту барьеров:

1. Экономика масштабов. Обычно компании, которые впервые появились на рынке, начинают сбыт новых продуктов в существенно меньших масштабах, в отличие от конкурентов. В связи с этим их производственно-сбытовые издержки больше, что ведет к примерному равенству рыночных цен, получению наименьшей прибыли, убытков.

2. Привычность  марки продукции. Потребители определенных товаров ориентируются на приобретение определенных марок. Новым производителям нужно сделать свою марку известной среди других новых потребителей.

3. Фиксированные затраты, которые связаны с входом в новые отрасли (новые стандарты, требования дизайна и т.п.).

4. Затраты на новые осн. фонды, которые зачастую требуется для выпуска новых продуктов.

5. Доступ  к системам товародвижения.

Традиционный  производитель данных отраслей может создавать барьер для нового производителя на пути вхождения в сбытовые сети. В таком случае новые товаропроизводители должны создавать собственные каналы, требующие больших затрат.

6. Доступ  к отраслевым системам снабжения. В этой области существуют барьеры, как и в системе товародвижения.

7. Отсутствие опыта производства данных видов продуктов, из - за чего себестоимость продукции в основном выше в отличие от основных производителей отрасли.

Угроза замены данных продуктов новыми - это производство нового продукта, который удовлетворяет те же потребности, но созданный на основе нового принципа. При оценке угроз замены нужно учитывать цены и характеристики продуктов-заменителей в отношении традиционных продуктов, цены на использование новых продуктов, которые могут оказаться достаточно большими в связи с необходимостью потребителям нового продукта менять оборудования, кадры и др. Кроме этого, необходимо брать в расчет предрасположение потребителя к замене продуктов, которые они обычно приобретают.

Сила позиции  поставщиков во многом определяется типами рынков, на которых действуют предприятия и поставщики отрасли.

Если это  рынки поставщиков, диктующих свои условия, то остальные компании находятся в наименее выигрышных позициях, в отличие от случаев, если они являются доминирующими на рынке (рынок потребителей).

Факторы, определяющие силы позиций поставщиков:

1. Разнообразие и высокое качество поставляемого продукта и предоставляемой услуги.

2. Наличие  возможностей смены поставщика.

3. Величина затрат переключений потребителя на использование продукций другого поставщика, обусловленная необходимостью использования новых технологий и оборудования, решения организационных и других вопросов.

4. Величина объема продукции, которая закупается у поставщика. Большой объем закупок сырья, материала, комплектующих, необходимых для осуществления производства делают поставщика наиболее зависимым от предприятия, которое осуществляет большие закупки.

Сила позиций  покупателей. Она также в основном определяется типами рынков, на которых действуют компании и покупатель продукции. Имеется в виду рынок покупателя и производителя.

Факторы, определяющие силу позиций покупателей:

1. Возможность переключения на использование другого продукта.

2. Затраты, связанные с таким переключением.

3. Объем закупаемых продуктов.

Эти группы факторов определяют привлекательность отраслей и целесообразность ведения в ней бизнеса. Так как эти факторы оказывают влияние на издержки, цены, и инвестиции, они определяют уровни прибыльности компаний данных отраслей. Такие исследования дадут компании возможность определять уровень интенсивности соперничества, конкурентный «климат», тип конкурентных преимуществ, которыми владеет конкурент.

1.4 Определение приоритетного конкурента и выявление силы их позиций

 

 

Для всех рынков товаров должен быть идентифицирован наиболее опасный (приоритетный) конкурент.