Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом

             Оценка индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности);

             Аттестация кадров – комплексная оценка работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осу­ществляемый непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

Основные методы и формы оценки персонала:

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях".

Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций".

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

Перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат - ориентированные методы.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника[6].

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

Исходными данными для аттестации кадров являются: 1) модели рабочих мест; 2) личные дела сотрудников; 3) результаты социологической оценки персонала; 4) анкета "Вакансия"; 5) анкета "Аттестация"; 6) философия организации; 7) правила внутреннего трудового распорядка; 8) контракты сотрудников; 9) штатное расписание; 10) положение об оплате труда; 11) должностные инструкции; 12) результаты работы предприятия (подразделения).

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1) подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

2) формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член);

3) основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов;

4) заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию[7].

1.6. Профессиональные качества руководителя

Качества, присущие руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые. Основные качества руководителя: справедливость, честность, порядочность; внимательность, доброта, человечность; знание техники, умение организовать работу, компетентность; требовательность.

Личные качества руководителя мало чем отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе. Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.

Интеллект и эмоционально-волевые качества, характер личности являются определяющими личными качествами руководителя. В теории управления разработаны многочисленные и очень разнообразные перечни тех интеллектуальных качеств, которыми должен обладать «эффективный руководитель». Понятие интеллекта определяется как интеграция, т.е. целостная система, единство всех частных (специальных) и общих познавательных способностей человека[8].

Вся интеллектуальная деятельность руководителя развертывается в достаточно специфических условиях: предметом деятельности выступает совокупность «социальных объектов» (подчиненных лиц); степень жесткости – режим требований, ответственность и др. Все это определяет исходную прагматичность позиции руководителя, выдвижения на первый план практических компонентов интеллекта[9].

К профессиональным качествам относят те, что характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения обязанностей руководителя. Ими являются: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности; широта взглядов, эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, обучение персонала; умение планировать свою работу.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества: умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их выполнение; доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству, решительность, напористость, воля; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем; способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

2. Практическая часть

1. Особенности структуры, формирования, использования личностного потенциала работника применительно к различным категориям персонала.

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов.

Структура личностного потенциала включает в себя следующие основные элементы:

способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);

творческие способности (творческий потенциал);

ценностпо-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).

Критерием уровня развития личностного потенциала работников различных категорий служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности.

Кадровым идеалом современного бизнеса становится «человек развивающийся» — личность с постоянно обновляемым индивидуальным и профессиональным опытом. Выбор верного направления развития персонала — прямой путь к росту производительности труда, лидерству на рынке. Но зачастую определить векторы индивидуального совершенствования для того или иного сотрудника бывает непросто. Такая диагностика требует одновременного использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию личностных знаний и возможностей.

Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

2. Особенности планирования основных этапов планирования персонала применительно к его различным категориям.

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам.

Выделяют следующие этапы планирования:

               первый этап: устанавливаются главные задачи, исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную эффективность труда на каждом рабочем месте и в нужное время.

               второй этап планирования предполагает выработку кадровой стратегии предприятия, связанную с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, обеспечить необходимые условия труда с учетом научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника;

               третий этап предусматривает определение конкретных целей каждого сотрудника и уточнение принципов руководства внутри предприятия.

Процесс планирования на различных предприятиях и в организация различен в зависимости от, например, размера предприятия, и количества персонала. Так, например, идеологи планирования на большом предприятии действуют в отрыве от реальной ситуации. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего.

Также существуют различия и в отношении планирования на  различных этапах планирования различных категорий персонала. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработка программ и мероприятий по развитию персонала.