Анализ кадрового потенциала организации

 

1.2 Модели компетентности

 

При разработке этих моделей  можно, воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

– анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд») позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

– сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

– опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

– комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует  сочетать имеющиеся подходы, чтобы  получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и  деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к  сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации  демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

 

1.3 Стратегические направления

 

Этот компонент стратегии  раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.⁴

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной  рабочей силы — чрезвычайно сложная  задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся  систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение  кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других («основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента в XXI в. Фактически речь идет об отработке принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управлении движением и ростом человеческого капитала. Ее новизна состоит в том, что на динамику человеческого капитала воздействуют не традиционными, социально-институциональными (политическими, экономическими и правовыми) средствами, а инструментами, которые следует отнести к числу культурных институтов.

К концу 80-х годов в  практике корпоративного менеджмента  возобладала принципиально новая  тенденция: «объектом» управления становятся организационные культуры корпорации, чье, нередко причудливое, сочетание порождает феномен корпоративной культуры. Поэтому новейшие высокие и тонкие кадровые технологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне поля внимания кадровых менеджеров, факторы деятельности современных корпораций, как социальный, культурный и моральный капитал. Инновационный характер современной экономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертывание форм совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не только в человеческий капитал, но и поддерживающие его социальный, культурный и моральный капитал.

В связи с этим система  корпоративного кадрового менеджмента должна интегрировать технологии:⁵

– управления репутацией как инструмента повышения морального авторитета (моральный капитал);

– психологического контракта как средства расширения и укрепления социальных связей на основе взаимного доверия (социальный капитал);

– организационного научения как методической базы для освоения форм инновационного непрерывного образования (культурный капитал);

– разработки и применения моделей компетентности в развитии кадрового потенциала (человеческий капитал).

Уже в настоящее время  передовые корпоративные кадровые службы, точнее, команды профессионалов и транспрофессионалов, стягивают два контура сетей — внутренний (линейный и штабной менеджмент самой корпорации, внутрикорпоративный рынок труда) и внешний (консультационные сети, система разнообразных рынков — труда, знаний, информационных и образовательных услуг). Отрадно, что эта глобальная тенденция, характеризующая современную профессиональную микрореволюцию, наблюдается и в нашей стране. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания в России соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:⁶

1) общефедеральная сервисная  служба, обеспечивающая многопрофильную  и междисциплинарную поддержку  кадровым службам организаций  различных форм собственности  (в первую очередь, органов государственного управления) в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

2) получившее официальное  признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

3) сеть консультационных  центров и служб, создающая  предпосылки для быстрой переориентации  и переподготовки линейных менеджеров  в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе  на исходе XX столетия.

Независимо от того, насколько  быстро сможет возникнуть в России такая институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции  в кадровом менеджменте призван  стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

1.4 Ролевой репертуар

 

1. Для эффективной  групповой деятельности по решению  проблем и организации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно  выделить три составляющие, одинаково  важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию  — разрешение производственных  задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

2) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной  социально-психологической атмосферы  в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

2. Для эффективной  работы по содержанию в группе  обязательно должны быть представлены следующие роли:

–  аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

– генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

– эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

– критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

– разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

3. Для эффективной  организации групповой работы  в группе обязательно должны  быть представлены следующие  роли:

– организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

– координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

– контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

– тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

4. Для создания благоприятного  климата, рабочих и дружеских  отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

– эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

– диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

– интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

8) удовлетворенность  должностным статусом, ориентация  на должностной рост, наличие  резерва на выдвижение, оценка  кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава  и кадрового потенциала позволяет  выявить:

– уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

– качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

– потребности в обучении;

– стили управления;

– социально-психологический климат;

– инновационный потенциал;

– основные источники сопротивления изменениям;

– распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации.

 

2 Кадровый аудит

 

2.1 Понятие цели и задачи кадрового аудита

 

Аудит на рубеже веков  имеет уже достаточно большую  историю. Первые независимые аудиторы появились еще в XIX в. в акционерных  компаниях Европы. Слово "аудит" в разных переводах означает "он слышит" или "слушающий".

Кадровый аудит —  комплекс мер, включающий в себя диагностику  юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации и выполнение работ по устранению допущенных компанией  ошибок в кадровых документах.