Анализ кадрового потенциала организации

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….3

1 Кадровый потенциал: сущность и функции………………………………….6

1.1 Передовая кадровая стратегия………………………………………………6

1.2 Модели компетентности…………………………………………………...10

1.3 Стратегические направления………………………………………………11

1.4 Ролевой репертуар………………………………………………………….15

2 Кадровый аудит……………………………………………………………….18

2.1 Понятие цели и задачи кадрового аудита…………………………………18

2.2 Кадровые процессы как составляющие аудита…………………………..21

3. Цели, функции и информационное обеспечение аудита кадрового потенциала………………………………………………………………………27

3.1 Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами…………...27

3.2 Анализ использования рабочего времени………………………………...30

3.3 Анализ производительности труда………………………………………..30

3.4 Анализ квалификации кадров……………………………………………..34

Заключение……………………………………………………………………...37

Список литературы……………………………………………………………..39

 

 

Введение

 

Персонал – это  важнейший ресурс любой организации, а управление персоналом приобретает  все более важное значение как  фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Если раньше управление персоналом представлялось в виде кадровой работы, воспринимаемой прежде всего как деятельность по учету персонала и оформлению документации, то теперь кадровая работа сменилась управлением персоналом как управленческой деятельностью, включающей намного более широкий ряд функций, таких как: формирование системы управления персоналом, кадровое планирование, мотивация, стимулирование, развитие персонала; социализация и гуманизация труда и другие. Новый подход к работе с персоналом выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень.

Основным структурным  подразделением по управлению человеческими  ресурсами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению персонала, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Эффективное использование  кадров управления в народном хозяйстве  предполагает их экономически обоснованное распределение по предприятиям, отраслям, экономическим районам, рациональное использование в соответствии с  уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение кадров управления на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание условий для повышения производительности их труда.

В настоящее время, когда  на первый план выдвигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы руководства экономикой – управления, планирования, хозяйственного механизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики неизмеримо возрастает, что говорит об остроте рассматриваемого в работе вопроса.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Для оптимизации кадрового  менеджмента предприятия необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности предприятия по работе с персоналом:

– создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

– интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

– внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

– проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

– разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

– защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;

– исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

– подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Цель данной курсовой работы: исследовать понятие аудита кадрового потенциала организации, понять цели, функции и информационное обеспечение. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– понять сущность и определить функции кадрового потенциала;

– изучить основы кадрового аудита организации;

– исследовать цели, функции и информационное обеспечение аудита кадрового потенциала. 

1 Кадровый  потенциал: сущность и функции

 

1.1 Передовая кадровая стратегия

 

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI веке эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.¹

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие  изменения:

– от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

– от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

– от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

– от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

– от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;

– от закрытой организационной системы — к открытой системе.

2) В сфере человеческих ресурсов  корпорации:

– от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу —  к широким профессиональным  и должностным профилям;

– от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

– от ответственности менеджеров за развитие персонала — к      ответственности самих работников за собственное развитие;

– от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

– от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

– от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения¹.

С одной стороны, эти  сдвиги, затрагивая в первую очередь  стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.²

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Миссия специалиста  по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых Процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные  преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех  зависит от того, насколько тщательно  на основе диагностики, проводимой кадровыми  специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв  между растущими  профессиональными  требованиями   (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.³