Анализ эффективности системы планирования в организации

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются.

Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование. 

По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегическое планирование;

- тактическое  планирование;

- оперативно-календарное  планирование;

- бизнес-планирование.

Стратегическое  планирование, как правило, ориентировано  на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.⁵

Посредством стратегического планирования принимаются  решения о том, как расширить  деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует  принять для удовлетворения рыночного  спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или  какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная  цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для  выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней  и внутренней среды, порождающей  неопределенность перспективы.  Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального  развития фирмы, представляющий программу  производственной, хозяйственной и  социальной деятельности фирмы на соответствующий  период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный  и среднесрочный периоды. Что  касается объектов и предметов этого  планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует  помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс  тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной  структуре планов должна соблюдаться  зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно - календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в  конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Оперативно-календарное  планирование увязывает все эти  элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое  обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов  материальных ресурсов, сбыт продукции  и т.д. ⁶ 

Бизнес  – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения  того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые  требуют для своей реализации крупных инвестиций.⁷

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается  для обоснования:

- текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

-  возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

-    предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

-   целесообразности оказания мер государственной поддержки.

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Планирование управления в организации

  Современное  крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей  и типоразмеров изделий, сложностью  технологических процессов изготовления  предъявляет особые требования  к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять  и поддерживать внутрипроизводственные  пропорции. При создании сложных  объектов новой техники внутрифирменное  планирование позволяет скоординировать  различные научно-исследовательские,  опытно-конструкторские, технологические,  производственные, строительные, монтажные,  наладочные и другие работы, выполняемые  в порядке кооперирования многими  предприятиями, научно-конструкторскими  организациями различных отраслей  промышленности. При этом планы  устанавливают не только общую  длительность всего процесса, но  и продолжительность, последовательность  всех входящих в него работ  и их этапов, сводя к минимуму  нерациональные затраты различных  ресурсов. Таким образом, планирование  увеличивает эффективность, производительность  труда.  Создание системы планирования в организации требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. 

      

Внутрифирменное планирование.

План  предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий  по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность  системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное  сочетание основных элементов системы  планирования:

- плановый  персонал, сформированный в организационную  структуру;

- механизм  планирования;

- процесс  обоснования, принятия и реализации  плановых решений (процесс планирования);

- средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное,  организационное и лингвистическое  обеспечение).

Вся система  организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных  условий для совершенствования  процессов производства и управления предприятием⁸.

 

Стратегическое  планирование

Стратегическое  планирование, пришедшее на смену  долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в  трактовке будущего. В системе  долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно  предсказать, исходя из сложившихся  тенденций роста.

В стратегическом планировании важное место отводится  анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые  способны изменить сложившиеся и  существующие в настоящее время  тенденции.

Стратегическое  планирование является инструментом, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности  предприятия, а также как можно  лучше адаптировать организацию  к внешней среде.

Основной  принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит  организация. Это реакция организации  на перемены, происходящие в ее внешнем  окружении.

Планирование  стратегии устанавливает общие  направления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.   Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана. Графически процесс стратегического планирования выглядит следующим образом:

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Этапы процесса стратегического планирования. 

Стратегическое  планирование имеет так же свою технологию. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы⁹:

• определение миссии предприятия, т.е. процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, т.е. цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме.
• анализ и оценка внешней среды, т.е. при анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее;
• анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей;
• разработку и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжать, в какой бизнес перейти?
• выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

    Выбор стратегии и ее реализация  составляют основную часть стратегического  планирования.

     При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

     К таким стратегиям относятся:

• стратегия концентрированного (ограниченного) роста, т.е. стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка);
• стратегия интегрированного роста.

   Реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Два вида:

- стратегия  обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за  счет приобретения или установления  контроля за поставщиками);

- стратегия  предшествующей вертикальной интеграции (приобретение, создание или установление  контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и  конечными потребителями ее продукции);

Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются в том случае, если фирмы не могут  развиваться на рынке с выпускаемым  продуктом в данной отрасли.

 Стратегия сокращения.

 Оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. (Виды стратегий: ликвидации; быстрого успеха; сокращения расходов).  

  Предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях. 

 

 

 

 

 

 

1.4 Планирование производственной программы

 

Важнейшим разделом тактического плана в организации является производственная программа.

Производственная  программа определяет необходимый  объем производства продукции в  плановом периоде, соответствующий  по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Программа  обусловливает задания по вводу  в действие новых производственных мощностей, потребность в материально  – сырьевых ресурсах, численности  персонала, транспорте.¹⁰

Промышленные  предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей; выявленного  в процессе изучения рынка потребительского спроса.

Основой для определения в плане объема продукции стоимостном выражении  служит план производства продукции  в натуральном выражении.  Задания по производству продукции в натуральном выражении устанавливаются в единицах измерения, учитывающих особенности потребления отдельных видов изделий. Такими единицами могут быть тонны, метры, киловатт – час, штуки, комплекты и т.д. Установленные в плане единицы измерения продукции обязательны для всех звеньев планирования и управления производством.

Это необходимо для того, чтобы обеспечить выполнение производственной программы в предусмотренном  ассортименте, выполнение плана кооперированных  поставок и плана поставок по договорам, а также для увязки производственной программы с показателями качества продукции.  Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральном выражении является задание по дальнейшему повышению качества продукции.  Качество важнейших видов продукции должно отвечать по своим технико-экономическим показателям высшим достижениям отечественной и зарубежной техники на всех стадиях проектирования и изготовления продукции.