Анализ и разработка стратегического менеджмент в ОАО «ДальТранс»

Этот фактор успеха объясняется  тем, что сегодня в сложившихся  экономических условиях необходимо уточнение приоритетов развития транспортной системы и задач  государства в области развития транспорта и поддержки транспортных предприятий. С этой целью Правительство РФ разработало транспортную стратегию, которая:

определяет направления  развития транспортной системы, основные задачи, формы и содержание деятельности государства в транспортной сфере  на период до 2025 года;

устанавливает единую для транспорта систему приоритетов и определяет направления их реализации на отдельных видах транспорта с учетом их специфики;

является основой для  выработки решений в сфере  государственной транспортной политики, разработки целевых программ в области транспорта и смежных с транспортом отраслях экономики, решения социальных, оборонных и других зависящих от транспорта проблем развития отдельных отраслей, регионов и экономики в целом;

рассматривается как  база для выработки единого видения  современной роли транспорта и перспектив его развития органами исполнительной и законодательной власти различных уровней, бизнесом, пользователями транспортных услуг, всеми слоями

В цели данной программы  входит содействие государства в  развитии автомобильного транспорта в РФ за счет введения различных налоговых льгот для транспортных предприятий.

Таким образом, воздействие  государственной политики на деятельность ОАО "ДальТранс" сегодня носит  позитивный характер, т.к государство  поддерживает развитие транспортных предприятий и это является ключевым фактором успеха в отрасли.

 

2.7 Анализ внутренней  среды организации

Состояние компании зависит  от того, насколько успешно она  способна реагировать на различные  воздействия извне. Анализируя внешнюю  ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ. SWOT анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths - сильные стороны  компании;

Weakness - слабые стороны  компании;

Opportunities – возможности компании для развития и повышения финансовой эффективности;

Threats – угрозы для  компании, которые могут представлять  конкуренты, администрация, смена  спроса потребителя, природные  факторы. (Таб.2)

Таблица 2.

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта  или коллектива, дающие преимущества  перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие  проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные  факторы, дающие дополнительные  возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные  факторы, которые могут осложнить  достижение цели)

 

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней  окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Неотъемлемыми частями SWOT анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней  среды. Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды. Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

• Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;
• Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;
• Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;
• Конкурентную среду. В этом разделе анализа оценивается все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

 

 

 

Для каждого из рассматриваемых  рынков или сегментов нужно перечислить  наиболее важные элементы по всем четырем  категориям: силы, слабости, возможности  и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости. SWOT

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого  ведущего конкурента и для отдельных  рынков. Это раскрывает относительные  силы и слабости компании, ее способности  по борьбе с угрозами и использованию  возможностей.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

 

 

 

 

 

 

Составим матрицу SWOT-анализа внутренней среды ОАО "ДальТранс".( табл. 3)

Таблица 3

Сильные стороны высококвалифицированный персонал; устойчивое положение  на рынке данных услуг; авторитет на рынке; рост значимости автомобильного транспорта.	Слабые стороны зависимость от услуг  других организаций (в основном поставщиков  топлива); нехватка оборотных  средств; устаревшее оборудование и транспорт.
Возможности позитивные контакты с отечественными и европейскими транспортными предприятиями; выход на всероссийский  рынок транспортных услуг.	Угрозы снижение прибыли, из-за роста себестоимости услуг по сравнению с конкурентами; угроза появления новых  конкурентов.

 

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа транспортного  предприятия удалось выявить  сильные, слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы.

 

 

 

 

 

3. Обоснование стратегии предприятия

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Разработка стратегии  развития предприятия – это процедура  разработки желаемого состояния  организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных и слабых сторон для достижения возможностей.

Как было указано ранее, основными стратегическими целями компании является: создание широкой  сети филиалов ОАО "ДальТранс" в  ДВФО; достижение высоких показателей работы в отрасли; расширение организации до всероссийского уровня.

Данная стратегическая направленность является эффективной  и реальной в перспективе для  организации по следующим показателям:

Увеличение  роста  заказов, расширение территории, на которой работают линии ОАО «ДальТранс». Уверенное место на рынке.

Соответствие стандартам: показатели соответствия стандартам устанавливают  соответствие качества транспортных услуг  и процессов соответствующим  нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия услуг потребностям потребителя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье. Таким образом, стратегические цели ОАО "ДальТранс" соответствуют поставленным стандартам.

Соответствие целям: показатели, характеризующие соответствие деловых  процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность - примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей. Таким образом, проведенные маркетинговые исследования ОАО "ДальТранс" показали удовлетворительную оценку деятельности компании и доверие к ней.

Стоимость процесса: показатели стоимости процесса связаны с  расходованием ресурсов в рамках процесса производства транспортных услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс. Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо. Так, в компании "ДальТранс" имеется обоснованный бизнес план развития, где обосновывается экономико-техническая возможность развития компании в направлении стратегических целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Выбор стратегии и  её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Дана общая характеристика отрасли: рассмотрены основные направления  деятельности компании ОАО «ДальТранс»,маркетинговая деятельность организации, ее финансовый потенциал, используемая технология.

В ходе рассмотрения деятельности «ДальТранс» была исследована непосредственная окружающая среда предприятия ,а так же была рассмотренная среда с помощью STEP-анализа ,в результате которой было выявлена основные направления это на увеличения роста заказов, на стабильность в данной сфере, уверенное место на рынке и минимальные издержки.

Разработана и описана  реализация стратегии компании ОАО «ДальТранс»: определены миссия и цели организации.

Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель работы достигнута.

 

Список литературы

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1999.
2.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2011. – 528 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.
4. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995.
5. Гончаров В.В. - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 1997.
6. Дурович А.П. - Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск.: Феникс, 1997.
7. Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. - М.: Интер, 2009.
8. Экономика предприятий / Под ред. Волкова П.Н., Акуленко Н.В., Елизарова С.Н. и др. - М.: Инфра-М, 1998.
9. Менеджмент. Учебник. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Под редакцией к. э. н., А.С. Булатова. - М.: Экономика, 1997.
10. Евдокимов Н.С. Анализ внешней среды на транспортных предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1 - С.62-70.
11. Евдокимов Н.С. Транспортные предприятия Хабаровского края // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №3 - С.30-42.