Анализ и разработка стратегического менеджмент в ОАО «ДальТранс»

Концентрация  усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. Концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

В противоположность  стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные  стратегии состоят прежде всего  в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

1. 3.  Этапы  разработки стратегических решений

Можно выделить семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически следуют один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.4.

Рисунок 4. Структура стратегического управления

1. Анализ среды считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

• внешней среды организации;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней  среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры.

2. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

Миссия —  основополагающий документ, в котором  фирма описывает вид своей предпринимательской деятельности, определяет целевой рынок, излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

3. Видение — это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:  предлагаемые товары и услуги, клиенты, месторасположение, технологии, отличительные качества и конкурентные преимущества, философию фирмы, социальную ответственность, предварительные долгосрочные цели.

4. Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

5. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке.

6. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

7. Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные  задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля над реализацией стратегий эти  задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении вопросов: возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей? Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Глава 2. Анализ существующей стратегии ОАО «ДальТранс».

2.1 Краткая характеристика организации

 

ОАО "ДальТранс" - автотранспортное предприятия оказывающее транспортные услуги физическим и юридическим  лицам по перевозке грузов как  на ближние так и на дальние  расстояния в пределах дальневосточного региона (хотя в стратегию развития компании входят планы организации транспортных услуг в сибирском регионе). Предприятие начало свою деятельность 1993 году.

Производственная мощность парка рассчитана на эксплуатацию 150 единиц подвижного состава.

Географическая сфера  всех перевозок, которые осуществляет ОАО "ДальТранс", распространяется, прежде всего, на следующие районы Дальнего востока - Приморский край, Хабаровский край, Амурская область; республика Саха-Якутия; Еврейский автономная область¹.

Сегодня предприятие  испытывает хозяйственные сложности, заключающиеся в отсутствии должного капитального ремонта подвижного состава и, как следствие: сокращение его численности.

В течение 2010 года было снято с эксплуатации из-за отсутствия запчастей для ремонта 13 грузовиков марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуса марки Икарус-280; 2 газели.

 

2.2 Определение миссии  и целей организации. Построение  дерева целей

 

Миссией автотранспортного  предприятия согласно Уставу ОАО "ДальТранс" является удовлетворение общественных потребностей в транспортных услугах на территории Дальневосточного Федерального округа.

Исходя из миссии, главной  целью ОАО "ДальТранс" является организация грузопассажирских  перевозок на территории Дальневосточного Федерального округа. Эта цель детализируется на более конкретные задачи, которые представлены в "дереве целей" (рис.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5 Дерево целей ОАО  «ДальТранс»

 

 

Таким образом, стратегические цели компании очень дальние и  широкие, что позволяет всегда иметь  ориентир для дальнейшего развития.

 

2.3 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

 

В транспортном комплексе - одной из ведущих отраслей края - представлены практически все виды транспортных коммуникаций. Нас будет  интересовать автомобильный транспорт.

Автодорожная сеть сосредоточена  в основном в южной части края. Протяженность дорог общего пользования составляет более 5 тысяч км, в том числе с твердым покрытием - 4,5 тысячи км. Главные автомобильные дороги:

дороги федерального значения "Амур" (Чита-Хабаровск  с мостовым переходом через реку Амур), "Уссури" (Хабаровск-Владивосток) и "Восток" (Хабаровск-Находка);

дороги регионального  значения Хабаровск-Комсомольск-на-Амуре; Селихино-Николаевск-на-Амуре; Ванино-Лидога и другие.

В северной части края и Федерального округа дороги зачастую отсутствуют, что создает трудность в коммуникациях и достижении некоторых целей компании "ДальТранс".

Анализ современных  тенденций и проблем развития транспортной инфраструктуры и основных фондов указывает на то, что они  приняли системный характер и  требуют комплексного подхода к их решению. Прогнозируемое возрастание спроса на перевозки всех видов транспорта с одной стороны, и негативные явления в транспортной системе в целом и отдельных ее подотраслях с другой, создают угрозу общеэкономическому росту России в целом и отдельных ее регионов, ослабления позиций России на мировом рынке транспортных услуг. На международных транспортных рынках в условиях постоянного ужесточения технических требований к транспортным средствам следствием является снижение конкурентоспособности отечественных перевозчиков.