Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере ООО «Айгуль»

Американский - предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность - работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых[16, 65 c.].

Американские менеджеры  традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях  основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Характерными условиями  труда является:

- уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы[17, 46 c.].

Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так  и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме. 
Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»). Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию[23, 61 c.].

Существуют также значительные различия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии человеческих ресурсов японские компании предпочитают, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние  на мобилизацию человеческих ресурсов в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие[7, 209 c.].

Система пожизненного найма  или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Японской модели характерная ориентация на:

- длинную перспективу работы на одном предприятии;

- качество образования и личный потенциал рабочего;

- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли[9, 38 c.]

Основными принципами управления персоналом является:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников[12, 19 c.].

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (висококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

Таким образом, обе модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

В идеале можно рекомендовать ООО «Айгуль» использовать в своей деятельности индивидуалистическую американскую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

 
3.2 Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре управления персоналом ООО «Айгуль»

Управление кадровым резервом – это неотъемлемая часть  формирования и использования кадрового  потенциала на современном предприятии.

Кадровый резерв –  это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

На стадии бурного  роста рынка возник серьезный  дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание  собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками[21, 83 c.].

Цели создания и управления кадровым резервом в ООО «Айгуль»:

- обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;

- формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

Исходя из категорий  кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии  управления кадровым резервом:

Для стратегического резерва:

- наилучшее развитие  и применение личностного потенциала  резервистов;

- наилучшее развитие  и использование профессионального  или управленческого потенциала  резервистов.

Для оперативного резерва:

- проявление природных  возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

- создание резерва  замещения на максимальное количество  должностей.

Для ООО «Айгуль» в  настоящий момент времени можно  использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного  потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:

1. Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.
2. Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.

Если фирма выберет  такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в  компании, риск ошибки также очень  высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

Для достижения стратегических целей компании наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом, поэтому в дополнение к имеющейся стратегии управления талантами для ООО «Айгуль» рекомендуется использовать стратегию создания резерва замещения на максимальное количество должностей. Эта стратегия достаточно удобна для коммерческого торгового предприятия из-за большого количества должностей. Основной принцип данной стратегии – формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таком случае подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста наверх или по горизонтали. Эта стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении резервиста под конкретную должность.

Первым направлением повышения эффективности кадровой политики является планирование и отбор кадров[19, 98 c.].

Для решения проблемы по подбору персонала нужно сначала  усовершенствовать процедуру планирования персонала.

Планирование персонала  в ООО «Айгуль» должно осуществляться в три этапа:

1. Прогноз потребности в персонале через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени;
2. Планирование наличия персонала, то есть выявление фактического наличия персонала с учетом их качественных и количественных характеристик;
3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия персонала через выяснение недостатка или избытка персонала предприятия во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению персоналом, высвобождению персонала, повышению квалификации персонала.

При определении потребности в персонале руководству необходимо исходить из принципа, согласно которому качество и численность персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечивать долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач предприятия, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции предприятия на внутреннем рынке[11, 128 c.].

Поскольку по результатам  анализа формирования и использования  кадрового потенциала предприятия  можно сделать вывод о высокой  текучести кадров, ООО «Айгуль» испытывает нехватку кадров, поэтому задачи планирования и подбора (в том числе формирование резерва) необходимо прежде всего направить на совершенствование процедуры подбора кадров, как внешнего, так и внутреннего.

Подбор кадров предполагает оценку свойств, поступающих на работу, с точки зрения успешного выполнения данного вида деятельности. Для этого используются различные методы интервьюирования, психологические тесты, анализ рекомендаций и биографических данных. На основе сопоставления полученных и обработанных данных с требованиями профессии делается заключение о степени профессиональной пригодности того или иного кандидата. При том учитывается возможность компенсации некоторых недостаточно развитых качеств за счет более высокого развития других качеств.

Для эффективности подбора  персонала ООО «Айгуль» необходимо наладить сотрудничество с кадровыми  агентствами г. Чистополя, «Центром занятости населения»

Основным направлением совершенствования эффективности  использования кадрового потенциала является устранение текучести кадров. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические и иные трудности. Излишняя текучесть персонала, в соответствии с данными западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Текучесть мешает создать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.