Анализ деятельности Тюменского автомобильного холдинга

Наиболее удачно смогли презентовать марки автомобилей и их преимущества консультанты таких автосалонов, как  «Ниссан», «Автоград Peugeot», Subaru , Honda, «Автоград Renault» и «Toyota Центр» где отличились «Ниссан» и «Автоград Renault», набравшие высший балл. Наиболее включенными в работу с клиентом оказался консультант автосалона «Автоград Peugeot».

Таким образом, наиболее качественные в период исследования уровень и культура обслуживания были выявлены в автосалонах «Ниссан», «Автоград Peugeot», Subaru , Honda, Hundai и «Toyota Центр».

3.2 Новые системы поощрения  лояльности клиентов для Группы  компаний «Автоград»

В условиях дикой рыночной экономики, господствующей в наши дни, становится все труднее сделать собственный бизнес не похожим на другие. Поэтому так важны для нас кадры, которые способны генерировать новые идеи. Как написано в книге Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта»: «Нам нужен другой бизнес. Нам нужен инновационный бизнес. Нам нужен непредсказуемый бизнес, фантастический бизнес. Нам нужен фанки-бизнес».

«Проехаться незнакомой дорогой может  оказаться весьма полезным. Сойдите с наезженной колеи. Ведь виагра была открыта, когда ученые искали средство от высокого давления, Колумб пытался достичь берегов Индии, а не Америки, пенициллин Флеминга так же, как и процесс вулканизации резины, появился в результате неудавшегося опыта», - данная цитата очень подходит к вышесказанному.

Инновационные идеи делают вашу организацию, ваши продукты или услуги уникальными. От того, как вы руководите людьми, от того, как вы организуете ваши операции, зависит конечный успех вашего предприятия.

Инновационные идеи помогут осуществить  ваши программы лояльности клиентов. Исследование различных компаний показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% в зависимости от специфики  бизнеса ведет к повышению  прибыли компании от 25% до 85%.

Но при разработке и внедрение инновации помните, что простая истина состоит в том, что типичный клиент всегда хочет лучшего качества, но за те же деньги. Но большинство клиентов консервативны и скучны, не имеют воображения, и сами не знают, чего хотят – это как будто написано о 80% населения нашей планеты. Ведь мы действительно так далеко забились в свою скорлупу, что боимся попробовать что-то новое. Мы хотим идеально белые зубы и при этим покупаем одну и ту же зубную пасту, даже не проверяя на качество остальные. Мы только ждем, когда же выпустят идеальный продукт, но его уже выпустили, правда завтра он будет еще лучше.

Ведь хороши идеи как революционного, так и эволюционного характера. Иногда и не плохо остановиться, оглядеться вокруг и тогда вам  откроются новые горизонты. Новая идея – это только полпути, необходимо еще разработать маркетинговую стратегию для ее осуществления.

Для начала следует каждого клиента  попросить заполнить анкету, в  которую будут входить вопросы, ответы на которые необходимые для  создания базы данных клиентов автомобильной компании. При умело разработанной анкете и все программе базы данных высококлассными специалистами, она не в чем не будет уступать CRM-технологии. Как известно, препятствием для внедрения CRM-технологий в свой бизнес является сам процесс этого внедрения. Ведь для того, чтобы купить программу и установить ее на своем предприятии, требуется не менее 500 тыс. долларов. Затраты по поддержке CRM-систем также оцениваются в сотни тысяч долларов. Кроме того, установка новых компьютерных программ на предприятии требует изменения бизнес-процессов: надо обучить персонал пользоваться данной программой, изменить систему работы с клиентами и учета покупок и т.д. Для создания специализированной базы данных также потребуется обучить персонал пользоваться данной программой, но с наименьшими затратами.

Наиболее современным средством  стимулирования спроса в последнее  время стало вовлечение потребителей в долгосрочные программы лояльности на основе накопления. Данные программы, предлагая не только финансовую, но и так называемый «спортивный интерес» (эмоциональную мотивацию), обеспечивают долгосрочный стимул к покупкам.

Главным новшеством, по моему мнению, должно стать создание накопительной  дисконтной системы, основанной на использовании  сотовых телефонов.

Вместо того чтобы тратить деньги на выпуск пластиковых карточек автосалона и присваивать клиентам коды, можно  превратить номер сотового телефона клиента в его уникальный клиентский номер. Во время использования какой-либо услуги сотрудник автомобильной компании просто вводит номер телефона в базу данных, и клиент мгновенно получает скидку на текущую покупку, что повысит его удовлетворенность и лояльность. И не будет неприятных моментов из-за того, что клиент забыл или даже потерял свою пластиковую карточку. А при смене или потери сим-карты, покупателю достаточно будет просто позвонить и сообщить об этом сотрудникам автомобильной компании, а они, в свою очередь, немедленно внесут изменения в свою базу данных.

При этом все клиенты при желании могут подписаться на еженедельную SMS-рассылку эксклюзивных приглашений на мероприятия, специальные предложения, информацию о скидках или другую важную для них информацию.

Одним из самых выигрышных ходов  может стать использование лозунга, если последовать примеру компании «Терминал 7». Все известно, что привлечению многочисленного числа клиентов и предпочтение этой сети магазинов всем конкурентам заключается именно в том, что лозунг их звучит «Найдите телефон дешевле, чем у нас, и мы продадим вам его еще дешевле». Происходит психологическое воздействие, клиент начинает думать, что именно в этом магазине самые низкие цены на телефоны и даже не рассматривает другие альтернативные варианты. Тем самым «Терминалу 7» удалость переманить огромное число клиентов у своих конкурентов. Несмотря на то, что не на все телефоны у них самые низкие цены в городе. Следовательно, необходимо автомобильной компании сформировать себе имидж, с помощью лозунга (либо рекламной кампании), при котором она будет ассоциироваться с самыми низкими ценами на рынке данных товаров, самым высоким качеством и уровнем обслуживания.

Все маркетологи думают, что чересчур многообразная насыщенная программа  поощрения клиентов отпугивает их, но на самом деле, с точки зрения именно потребителей, чем больше поощрений, даже самых незначительных, тем выше их лояльность.

Необходимо ввести в программу  поощрения клиентов скидочные программы. Одна из них – это скидка за постоянство, или, как ее называют, накопительная  скидка. Если клиент будет знать, что  последующие его покупки не останутся не незамеченными, то он вернется именно к вам и не станет даже рассматривать альтернативные варианты. Также нужно ввести скидки за приведенных клиентов или, еще лучше, подарки. Таким образом, клиент, осуществивший покупку в автомобильной компании и знающий о подарке, разрекламирует ее не только всем своим знакомым, но и друзьям своих знакомых. А созданная база данных всех клиентов поможет в осуществлении этой акции.

Но подарки следует вручать  не только за приведенных клиентов, но и самим покупателям. Просто завести традицию делать небольшой презент в виде бутылки шампанского, вина или другого напитка, при помощи чего у клиента останется приятное ощущение его значимости для компании, и он обязательно вернется именно к вам. Это станет важным дополнением к корпоративной культуре компании, которая заключается в вовлеченность всего персонала в реализацию программы лояльности. Все, начиная от кассира и заканчивая топ-менеждерами, должны понимать, зачем им нужна программа лояльности. В противном случае информация о выгодах участия в программе не будет доведена должным образом до потребителя, и программа не будет работать. Добрый, приветливый, отзывчивый персонал помогает компании поддерживать обслуживание на высшем уровне, что способствует проявлению лояльности у клиентов. 34% полностью согласились и 43% частично согласны с утверждением: «Мне приятнее будет увидеть улыбку на лице торгового представителя, чем получить дисконтную карточку». Таким образом, можно понять, насколько важна этика обслуживания. Неудовлетворенный клиент уйдет и расскажет о своем негативном опыте в среднем 17-ти своим знакомым. Помните, что самое главное – это просто сказать клиенту «спасибо» и улыбнуться.

Можно использовать программу cash-back –  это программа лояльности, позволяющая клиенту возвращать определенный процент от каждой совершенной покупки. Например, купив у компании продукции или услуг на 100 долларов, клиент может получить обратно 1 доллар. Либо же ввести бонусную программу, в рамках которой клиент будет вознаграждаться специальными очками (бонусами) при каждой покупке или оплате услуг, напрямую зависящее от суммы. Накопив некоторое количество бонусов, клиент может обменять их на значимый для него подарок.

Способами развития лояльности клиентов могут стать индивидуальные программы работы с клиентами.

Во-первых, организации бесплатных занятий по вождению с новичками. Всем известно, что они боятся садиться за руль одни и 60% берут уроки вождения с инструктором. Эта программа  будет является для них основополагающим преимуществом в выборе места покупки первого автомобиля.

Во-вторых, организация гонок с  опытными водителями, совершившими покупку  в течение года и желающими  поучаствовать. Гонок для «простых водителей» нет в городе, а многие хотят поучаствовать в них.

В-третьих, организация гонок станет мероприятием, которое привлечет  не только участников гонок, но и зрителей – потенциальных клиентов. Как  известно, чем чаще название компании афишируется, произноситься, тем оно  популярнее – это способ психологического воздействия.

В-четвертых, среди всех клиентов проводить  акцию «Лицо месяца», «Лицо года», то есть каждый, кто совершает покупку  автомобиля становиться участников фотосессии при желании. Победитель, конечно, получает подарки, но самым  важным для участников будет награда в виде его фотографии, например, на специальных изданиях автомобильной компании или в салоне, где он совершил покупку. Особенно это привлечет женщин и молодое поколение.

В-пятых, необходимо ввести индивидуальные услуги для своих клиентов. Например, существуют только определенные цвета на какой-либо модельный ряд, но многие хотят видеть свой автомобиль в своем любимом цвете, в котором он не выпускается. Таким образом, можно довести до сведения покупателя, что автомобильная компания сама уладит все вопросы, связанные с этим, а покупатель уже получает свое средство передвижения в нужном ему цвете.

Самое главное – ввести потенциальных  клиентов в курс дела своей программ, а то многие даже не подозревают  об их существовании или же узнают, находясь непосредственно у кассы. Меньше всего на свете потребитель любит читать и думать. Поэтому правила участия в программе должны быть ему максимально ясны. Главное здесь — сделать правила «игры» такими, чтобы один потребитель мог рассказать другому, в чем их суть.

Внедрение программ лояльности –  не прихоть, а средство выживания. Организовав  работу программ лояльности в организации, не стоит останавливаться на достигнутом, надо постоянно двигаться вперед. Только при этом условии можно  удержать клиента и добиться, чтобы он приносил большую прибыль.

При помощи внедрения программ лояльности автомобильная компания может занять и удерживать лидирующие позиции  за счет сохранения и увеличения числа  лояльных клиентов. Исследование различных  компаний показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% в зависимости от специфики бизнеса ведет к повышению прибыли компании от 25% до 85%.

В случае правильно организованной программы лояльности создается  ситуация, когда каждая сторона остается в выигрыше. У автомобильной компании увеличивается количество клиентов и сумма среднего чека за счет потребителей – участников программы, а потребитель получает подарки за совершение необходимой покупки.

Заключение

За время прохождения летней практики в Отделе по работе с клиентами  Тюменского автомобильного холдинга был собран и систематизирован необходимый материал для написания отчета.

В ходе практики мы закрепили и  углубили знания по ранее изученному материалу по специальным дисциплинам, а также создали предпосылки  для формирования профессиональных навыков менеджера, обеспечивающих возможность самостоятельного выполнения должностных обязанностей в соответствии с квалификационными требованиями.

Мы проанализировали историю развития, структуру Тюменского автомобильного холдинга, исходя из собственных наблюдении за время нахождения в Отделе по работе с клиентами, а также провели анализ исследования на основе сравнения качества предоставляемых услуг автосалонов города Тюмени. В ходе анализа были выявлены проблемы, которые породили необходимость проверки качества работы салонов Тюменского автомобильного холдинга и сравнение их с другими представителями данной продукции на рынке.

Также нами была собрана и систематизирована  важная информация необходимая для  написания отчета по практике.

За время практики мы ознакомились с деятельностью отдела по работе с клиентами, с основными документами по определению ТЗК (точки зрения клиента), с профессиональными и должностными обязанностями специалистов отдела. Также происходило активное участие в работе отдела, выполнение функции менеджера клиентского отдела и рекомендации со стороны наставника в лице главного специалиста.

Также нами были разработаны меры по повышению уровня лояльности клиентов Тюменского автомобильного холдинга, которые были предложены руководству компании на конференции. Данные предложения были оценены и переданы на доработку в Службу развития и стратегического маркетинга Управляющей компании.

Полученные в результате прохождения  практики знания и данные представлены в отчете.

список использованных источников

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – М.: «Банки и биржи»; Изд. объед. «ЮНИТИ», 1997. – 174 с.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2003. – 296 с.
3. Глушаков В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Экоперспектива. 2001. – 167 с.
4. Дихтль Е., Хершеген Х. Практический менеджмент: Учеб. пособие/Пер. с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко. М.: Высш. шк., ИНФРА-М, 1996.-225с.
5. Документ о регламенте по проведению опроса клиентов методом анкетирования в рамках программы ТЗК.
6. Должностная инструкция менеджера Отдела по работе с клиентами.
7. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312 с.
8. План работы Тюменского автомоюбильного холдинга на 2008 год.
9. Финансы и кредит: Учеб. пособие/Под ред. проф. А. М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 512 с.
10. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для спец. учеб заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2000. – 304 с.
11. Экономика труда: учебник для студентов вузов / ред. П.Э. Шлендер; ред. Ю.П. Кокин. – М.: Юристъ, 2003. – 590с.
12. Нормативно-правовые акты:
13. Конституция РФ.