Американский и японский менеджмент на пороге XXI века (сравнительная характеристика)

увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников,

которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого

недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и

работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников,

готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники,

«пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от

того, что получили признание их способности, образование и уровень

/подготовки. У работника появляются  чувства стабильности своего  положения в

жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники

проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На

протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее

должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует

рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографические трудности,

непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое

выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте

свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительно выросла средняя

продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она

составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия,

направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер —

увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших

пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и

уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму

(повторный наем), но на худших условиях.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд

«по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной

платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система

оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к

старшим:

«Старшего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных

факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы

входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии,

выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие

нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума

производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью — на

неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу

(выплачивается только рядовым  работникам и специалистам. Руководители такой

надбавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают

такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно

отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа

уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например,

различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего

находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей

среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на

систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении

работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу

работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в

ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает

третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает

требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет

соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В

первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые

тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле

на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами.

Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в

том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала

новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников,

ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом

готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает

управление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества

продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое

развитие не в Америке, а в Японии. Движение за

качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы

за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему

управления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество

разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с

помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины

брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким

образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют

необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы

Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния,

графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством  продукции заложена концепция

«тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус

религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему

контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку.

Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут

конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся

контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции.

Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки)

качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы

(кружки) качества решают все  проблемы, начиная от технологических и

заканчивая социально-психологическими.

Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является

результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной

продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями

японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых

ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную

руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно

предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали

называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени

не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской

системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации

производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной

формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который

сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке

размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее

изготовления, количество деталей в , партии и точка подачи детали на сборку.

Суть системы  заключается в том, что на всех фазах производственного процесса

отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-

поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и

даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в,

тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они

будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному

процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям

(узлам), поступающим от поставщиков  в процессе производственной кооперации.

Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя

их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан»,

распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских

запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на

складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики

поставляют детали (узлы) — три—четыре раза в день в нужное время и высокого

качества.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для

повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном

объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем,

что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х — начале 80-х гг. всему западному миру,

свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели

менеджмента по сравнению с американской.

     Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

    

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная  структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая  политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация  производства и труда
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование  работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное  планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

 

 

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента,

позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить

сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии

на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы

перенимали американские принципы организации производства, технологию

производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже

отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя»

зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако

они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое

американское нововведение — американские методы управления «человеческими

ресурсами» — не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя

нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так,

американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а

другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы

управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это

относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников,

образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения

нужд работников и др.

    

Заключение

 

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности

американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень

существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых

систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение

той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности.

Эффективность производственной организации обусловлена не столько

использованием той или иной системы управления, сколько тем, как

приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых

функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа

любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и

внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная

организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую

возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям

работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному

развитию системы менеджмента.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что