Основы современной конфликтологии и менеджмент

Приведённый список далеко не полный. Можно отметить ещё только то обстоятельство, что в силу возраста предприятия значительная часть имущества имеет возраст более 5 лет, но за его состоянием регулярно следят, и в случае необходимости проводится ремонт или замена. В целом состояние имущества ООО «РОЛИС» в хорошем состоянии. Большое внимание уделяется социальному сектору, планомерно осуществляется рост заработной платы, и средняя заработная плата продовца консультанта в настоящий момент составляет 12000 руб., сотрудников отела службы безопасности 15000 руб., грузчиков 10000 руб. Трудящиеся оздоравливаются и отдыхают на базах отдыха, в пансионатах, при чем оплачивая 20% полной стоимости путевки. Имеется обязательное медицинское страхование, оплачивается декретный отпуск, и рабочее место сохраняется за сотрудником. Предприятие имеет столовую, предоставляется бесплатное питание. Сотрудникам предоставляют бесплатную стоянку для автотранспорта.

 

         3.2 Анализ социально-психологического климата в коллективе

 

В виду недостаточной  разработанности проблемы было проведено  конкретное исследование социально-психологических  отношений в коллективе. Данное исследование проводилось в течение мая 2008 г. Исследование проводилось методом  анкетного опроса, в котором участвовало 45 человек. Была разработана специальная  анкета (см. Приложение 2).

В ходе исследования были получены следующие результаты. На вопрос «Нравится ли вам работать в данном коллективе?» представителями  отдела были даны следующие ответы: 64% респондентов заявили, что им нравится работать в этом коллективе, 36% респондентов отказались отвечать на данный вопрос, и никто не заявил о негативном отношении к данному коллективу – см. таблицу 2.1.

Таблица 1 Нравиться ли вам работать в вашем коллективе? варианты ответов нравиться работать не нравиться работать затрудняются отвечать всего   % 64% 0% 36% 100%

Данные, полученные в ходе анкетирования следует дополнить и результатами интервьюирования, которое показало, что уровень сплочённости мужского коллектива по определенным критериям (межличностные отношения в деловой сфере, в досуговой сфере и кризисной ситуации) оказался средним, при этом уровень групповой разобщённости - очень низким, наиболее высокие показатели были выявлены в деловой сфере.

На вопрос «Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?» были получены следующие  данные (см. Диграмму 1):

73% - есть  неформальные группы

9% - нет неформальных  групп

18% - затрудняются  отвечать

Диаграмма 1 Наличие неформальных групп

При этом дружеские  отношения с коллегами сложились  у 0% респондентов, товарищеские отношения - у 18% респондентов, нейтральные отношения - 82%, враждебных и конфликтных отношений  с коллегами не сложилось ни у  кого.

По результатам  интервьюирования можно сделать  следующие выводы: в коллективе нет  больших постоянных неформальных групп  и характер лидерства можно определить как ситуативный. Только в двух случаях  об одном члене коллектива были получены резко негативные отзывы, это может  свидетельствовать о нейтральном  социально-психологическом климате  в коллективе.

На вопрос: «Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в  коллективе?» ответы работников отдела распределились следующим образом (Диаграмма 2.):

3% - личные  качества;

3,3% - совместимость  характеров;

1% - условия  организации труда;

0% - стиль  управления;

0,7% - профессионализм  сотрудников.

 

      Диаграмма 2 Факторы, формирующие отношения в коллективе

На первое место выходят личные качества сотрудников, на второе - совместимость характеров, третье - условия организации труда, четвёртое - профессионализм сотрудников, вариант «стиль управления» никем  не был выбран.

Таким образом, мнение коллектива по основным моментам следующее - главными факторами выделяют «личные качества сотрудников» и «совместимость характеров», т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Уровень конфликтности  коллектива можно проследить по следующим  вопросам: «Какие виды конфликтов возникают  наиболее часто?» и «Кто обычно выступает  инициатором разрешения конфликтов?». В ходе исследования были получены следующие результаты (Таблица 2): в мужском коллективе наиболее частыми являются конфликты «начальник - подчинённый» и «начальник-коллектив», 46% и 36% соответственно, при этом в качестве инициатора разрешения конфликта на первое место выходи руководство - 64%, отдельные работники - 9%, и достаточно распространённым является вариант - «никто» -27%. Что может свидетельствовать о ярком примере авторитарного стиля управления и попытками руководства не замечать проблемы работников. Среди самих работников уровень конфликтности крайне низкий (18%).

  Таблица 2 «Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?»

виды конфликтов

инициатор разрешений конфликта начальник-начальник начальник-подчиненный начальник-коллектив коллектив-работник работник-работник всего

руководство 0 20 40 10 0 7/64%

коллектив 0 0 0 0 0 0/0%

отдельные работники 0 0 0 10 0 1/9%

никто 0 30 0 0 0 3/27%

сумма 0/0% 5/46% 4/36% 2/18% 0/0% 11/100%

Таким образом, можно сделать следующий вывод, руководство при решении производственных вопросов применяет авторитарный стиль  управления, а для решения вопросов межличностного характера использует методы демократического стиля управления. То есть, социально-психологический  климат достаточно благоприятный, но в  мужском коллективе наблюдается  определённая отчуждённость руководства  от коллектива.

Следующая группа вопросов ставила задачу определить на что ориентировались респонденты при выборе места работы и какие ценности наиболее характерны для коллектива. На вопрос «На что вы ориентировались при выборе рабочего места?» представители коллектива отдела ответили следующим образом (Диаграмма 3):

 

3% - уровень  заработной платы;

0% - удобное  месторасположение;

0,4 % - возможность  карьерного роста;

0% - престижность  профессии;

0% - дружеские  отношения в коллективе;

0% - руководство

0,6% - не было  выбора.

 

Диаграмма 3 Основные ориентиры при выборе рабочего места

 

Приоритетным  показателем стал уровень заработной платы, на второе место выходит вариант  «не было другого выбора», третье место - «возможность карьерного роста», а остальные варианты (место расположения, престиж профессии, дружеские отношения  в коллективе, руководство) не получили ни одного выбора.

Интересную  картину дают ответы на вопрос: «Отметьте  значение отношений в коллективе при выборе вами рабочего места?». При  этом представители коллектива (Диаграмма 4) практически единогласно определяют их как «безразлично» - 91%.

 

Диаграмма 4 Значение отношений в коллективе при выборе рабочего места

 

Группировка вопросов «Уровень образования» и «Что более всего вы цените в вашем  коллективе?» дала следующие результаты. В коллективе отдела наиболее ценным является «взаимопомощь» - 46%, для респондентов со средне-профессиональным (36%) и высшим (28%) образованием. (Таблица3).

 

Таблица 3 «Уровень образования» и «Что более всего  вы цените в вашем коллективе?»

уровень образования

ценности  коллектива 

неполное

 

среднее среднее средне професси-ональное высшее всего

взаимопомощь 20 0 20 10 5/46%

независимость 0 0 0 10 1/9%

возможность поговорить «по душам» 0 10 0 0 1/9%

возможность получить информацию 0 0 20 0 2/18%

ничего 0 10 0 10 2/18%

сумма 2/18% 2/18% 4/36% 3/28% 11/100%

 

Подобные  ответы отдела в определении основных ценностей коллектива можно также  объяснить наличием благоприятного социально-психологического климата  в коллективе. При этом на вопрос «Определите состояние климата  вашего коллектива?» были получены следующие данные (Диаграмма 5):

 

21% - отличный,

36% - хороший,

32% - нейтральный,

11% - плохой,

0% -очень  плохой.

           Диаграмма 5 Общее состояние климата коллектива

В среднем  наиболее приоритетным в коллективе является демократический стиль  управления (10 из 10 баллов), авторитарный и попустительский стили управления получили соответственно З из 10 и 2 из 10. При этом 91% респондентов определили стиль управления в своём коллективе как авторитарный и 9% - как попустительский, что, по всей видимости, можно определить различным подходом руководства к подчинённым, либо неосведомлённости подчинённых, поскольку из вышеизложенного картина управления данным коллективом даёт возможность говорить о применении руководством авторитарного стиля управления. Из полученных данных видно, что такой подход не в полной мере устраивает работников и приводит к тенденции разобщённости коллектива.

Одной из задач  исследования было выявление закономерности влияния стиля управления на формирование благоприятного стиля управления и  уровня конфликтности в коллективе. В ходе группировки вопросов: «Оцените климат вашего коллектива?» и «Какой стиль управления в вашем коллективе?», были получены следующие данные: респонденты  практически единогласны в том, что при нейтральном климате  коллектива (100%) руководство применяет авторитарный стиль управления (91%).

Средний возраст  сотрудников составляет 31 год. По уровню образования коллектив делится  следующим образом (Диаграмма 6): высшее образование - 27%, средне-специальное - 36%, среднее - 18%, неполное среднее -18%.

 

Диаграмма 6 Уровень образования членов коллектива «Евроград»

 

Вывод: в  коллективе отдела социально-психологический  климат определяется самими рабочими как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство  работников устраивает такое положение  в коллективе. Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - косность системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

 

      3.3 Рекомендации по управлению  конфликтами на предприятии

 

Наиболее  общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать  существование конфликта, т.е.  признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить  самих этих участников. Практически  эти вопросы не так просто  решить, бывает достаточно сложно  сознаться и заявить вслух,  что ты находишься в состоянии  конфликта с сотрудником по  какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить  возможность переговоров. После  признания наличия конфликта  и невозможности его решить  «с ходу» целесообразно договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров:  с посредником или без него  и кто может быть посредником,  равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать  процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить  круг вопросов, составляющих предмет  конфликта. Основная проблема  состоит в том, чтобы определить  в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта,  а что нет. Уже на этом  этапе вырабатываются совместные  подходы к проблеме, выявляются  позиции сторон, определяются точки  наибольшего разногласия и точки  возможного сближения позиций.

5. Разработать  варианты решений. Стороны при  совместной работе предлагают  несколько вариантов решений  с расчетом затрат по каждому  из них, с учетом возможных  последствий.

6. Принять  согласованное решение. После  рассмотрения ряда возможных  вариантов, при взаимном обсуждении  и при условии, что стороны  приходят к соглашению, целесообразно  это общее решение представить  в письменном виде: коммюнике,  резолюции, договоре о сотрудничестве  и др. В особо сложных или  ответственных случаях письменные  документы составляются после  каждого этапа переговоров.

7. Реализовать  принятое решение на практике. Если процесс совместных действий  заканчивается только принятием  проработанного и согласованного  решения, а дальше ничего не  происходит и не меняется, то  такое положение может явиться  детонатором других, более сильных  и продолжительных конфликтов. Причины,  вызвавшие первый конфликт, не  исчезли, а только усилились  невыполненными обещаниями. Повторные  переговоры проводить будет намного  сложнее.