Имидж организации и способы его формирования

На имидж организации влияет и отраслевой имидж: чем менее  известна организация, тем с большей  вероятностью ей будут приписываться  характеристики всей отрасли. Пониженная привлекательность отрасли для  потенциальных работников может  создать для работодателя дополнительные проблемы при вербовке: организация, принадлежащая к отрасли с негативным имиджем, может сразу попасть в «черный список». Причем в основе повышенной или пониженной отраслевой привлекательности могут лежать самые различные факторы: и уровень финансового вознаграждения, и карьерные перспективы, и рутинный или творческий характер работы, и даже морально-этические аспекты.

К субъективным факторам, воздействующим на формирование имиджа организации, следует отнести  характеристики самих потенциальных  работников, такие как пол, возраст, образование, профессиональная принадлежность, индивидуально-психологические черты  личности, состояние здоровья и др. Выраженное индивидуально-психологическое  влияние на формирование имиджа организации  оказывают прямые контакты потенциального работника с организацией и ее сотрудниками, так как его позитивные и негативные реакции и впечатления  будут в значительной мере определяться личными предпочтениями, симпатией и антипатией, субъективными образами приемлемого или неприемлемого внешнего вида, поведения, речи, эмоциональной реакции сотрудников, интерьером офисных и производственных помещений, местом расположения организации и т.п.

Глава 2. Корпоративный имидж как инструмент конкурентоспособности на рынке труда

Имидж –  это образ компании в глазах потребителей, партнеров, инвесторов, государства. Формирование позитивного корпоративного имиджа, положительной репутации требует  продуманной, хорошо организованной работы, экономических затрат, человеческих и временных ресурсов.

Модель корпоративного имиджа чаще всего включает в себя следующие основные компоненты:

– финансовое положение организации;

– внешнюю  атрибутику;

– личность руководителя и его «команды»;

– имидж  персонала, лояльность к руководству  и организации, корпоративную культуру;

образ продукции  или услуги;

– дизайн офиса, продукции, рекламную известность;

– деловые  коммуникации, характер взаимоотношений  в организации и другие.

Осуществляя выбор той или иной модели имиджа, необходимо принимать во внимание профиль  деятельности организации, сложившиеся  отношения, возможность установления корпоративных связей и прочее.

Среди имиджевых характеристик может доминировать информация, позиционирующая имидж руководителя, или качество товаров, стоимость продукции, или история организации, ее традиции и так далее, но приоритеты должны выделяться после проведенного анализа имиджа организации на рынке труда.

Среди тех, кто  провели изменения корпоративного имиджа, можно отметить телекоммуникационные компании, ряд авиакомпаний, РЖД, «Почта России», «Детский мир» и другие организации.

Фундаментом имиджа организации является корпоративная  культура, своего рода мозаика, складывающаяся из отдельных впечатлений сотрудников  и клиентов. Наряду с системой целепологания (миссия, стратегия, цель, ценности) важна система посланий, в которых она реализуется (рекламные слоганы, атрибутика организации, кадровая политика, структура мотивации и коммуникации, развитие персонала и др.). 1 Камерон К., Курнн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб., - 2001. С. 43.

Следует также  учитывать множество других незаметных на первый взгляд, но очень важных мелочей. Например, важен такой существенный нюанс, как возможности для обслуживания очередей, в тех же банках.

При изменениях имиджевых характеристик важно уделять внимание совершенствованию процесса обслуживания клиентов, особенно тем, кто перестал верить «слоганам», «брендам» и словам «быть всегда рядом», «быть всегда вместе». Для клиента важно, чтобы его приветливо встречали, оказывали максимум внимания, терпеливо выслушивали, спокойно и сдержанно помогали разобраться в деталях, чтобы клиент не сожалел о своем выборе именно этой компании, где еще не отучились от «совковского обслуживания».

В конкурентной борьбе выиграет та компания, которая  увеличит число клиентов; уменьшит очереди, чтобы клиент почувствовал, что не потерял, а выиграл время; предоставит дополнительные услуги, так называемые «услуги в услуге»  и простоту обслуживания.

Для корпоративного имиджа важно внедрять удобный график работы для клиентов; подбирать внимательный и расторопный персонал; внедрять последние достижения.

Глава 3. Корпоративная культура организации как средство формирования имиджа

Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж, так же, как и паблисити, создается основной деятельностью компании, а также  целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством  маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные продажи, стимулирование продаж). Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами. Для крупных организаций при поддержке имиджа особенно важна работа с СМИ, поскольку крупный масштаб операций требует достаточно широкой известности, достижимой, прежде всего, с помощью масс-медиа.

Создание имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического подхода, с помощью интегрированных маркетинговых коммуникаций. Следует помнить, что каждое из средств маркетинговых коммуникаций имеет свои сильные и слабые стороны. Системная интеграция этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета между ними) обеспечивает усиление преимуществ каждого из средств и нивелирует их недостатки.

Важным  средством формирования имиджа организации  является разработка ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях⁴.

Составные части корпоративной культуры –  ее элементы, могут быть ориентированы  как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.

В рамках процесса внешней адаптации – определения организацией своего места – можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первый  элемент, определяющий цель организации  и место в социальной среде, которая  эта организация может занимать, – это миссия организации, представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем»? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы  организации, – это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достигнуто будущее?»

Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах – тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования.

Не менее  важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ  технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно  важен для кадрового менеджмента  вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации – носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и  общий портрет, отличающий сотрудников  данной организации от других.

Важным  аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации  своих сотрудников, традиционных приемов  комплектования штатов и испытания  при приеме на работу.

Описание  правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации – индивидуализм или всемерная кооперация;
• ценности (критерии оценки – что является правильным, а что – неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
• коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
• критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;
• что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
• процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации – удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Чтобы этого  не произошло, необходимо выполнять  следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
• формализовать правила, символы и нормы поведения;
• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания  корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
• внедрение корпоративных символов и обрядов.

     Формирование корпоративной культуры необходимо осуществлять в следующие четыре этапа:

• определение миссии компании, базовых ценностей;
• формулирование стандартов поведения членов компании;
• формирование традиций компании;
• разработка символики.