Управление поведением потребителей

Перед программой лояльности поставили следующие  задачи увеличения количества посещений, формирования лояльного отношения, поддержания связи с постоянными посетителями, переориентация сложившегося рынка на потребление услуг «РусьКино».

Суть программы -  бонусная накопительная система. Идентификатор – не персонализированные карты с магнитной полосой. Начисление баллов на карту происходит во всех подразделениях комплекса. Программа лояльности многоуровневая – зависит от секции комплекса. Например, в кино-кассах стартовый размер бонуса – 7% , как только сумма покупок превысит 3000 рублей, участник переходит на 2-ой уровень с бонусом- 10%, третий уровень начинается с 10 000 рублей и предполагает бонус 15%.

В ресторанах и  барах стартовый бонус также 7%, причём полученное здесь вознаграждение нельзя использовать для покупки  билетов – им можно оплатить повторный заказ, причём для общепита – система единая – можно сначала поесть в ресторане, а покупку в баре оплатить за бонусы.  В секции «общепита» только 2 уровня участия. Вторая ступень – сумма покупок от 10 000 рублей, бонус 10%.

Цена карты  – 150 рублей.  Для сравнения, в «Киномаксе», карта стоит 300 рублей, первоначальный бонус – 5%, переход на 2-ой уровень с бонусом в 10% происходит при сумме покупок в 5000 рублей. Верхняя граница у обоих конкурентов одинаковая – бонус 15% при сумме покупок на 10 000 рублей.

На выпуск карт было потрачено 20 рублей/шт., доработка  ПО – 30 000 рублей, рекламный бюджет (в рамках программы лояльности) составил 10 000 рублей.

Проблемы –  связаны с ПО, с ограничением по договорам кинопроката, которые  жёстко регламентировали минимальные цены билетов, соответственно ограничивая размер скидок на отдельные фильмы. Также были трудности с персоналом, не было времени и ресурсов на его обучение, не была заложена в бюджете и мотивационная программа для сотрудников.

Через 5 месяцев  после начала разработки программы и решения всех проблем, она была запущена.

 Первое время по техническим причинам карты реализовывались только в барах. И рассказать о программе перед фильмом, когда за попкорном и напитками выстраивается длинная очередь, довольно сложно. Бармены в объяснении программы, заполнении анкет видели только потерю времени и выручки, ведь они работают от процента. В последствие было найдено решение, позволяющее реализовывать карты и в кино-кассах.

Результат –  за 7 месяцев функционирования данной программы на апрель 2009 года количество участников – держателей карт составило 870 человек. Причём более 60% карт было реализовано в первые 3 месяца.

Сами организаторы оценивают результаты программы  как вполне успешные. Удалось сформировать круг постоянных клиентов, показатели по неактивным картам не могут не радовать –17%.

 Участники  программы лояльности имеют постоянный  прирост в сумме приобретаемых услуг комплекса и их доля в выручке растет. Доля программы лояльности в выручке выросла за 7 месяцев с 4-х до 9%.

Анализ посещаемости среднестатистического участника  показывает:

– сумма покупки  билетов составляет около 500 рублей (3 билета), и значительно не меняется за время работы программы лояльности;

– средний чек  в общепите в начале программы рос и имел значение около 500 рублей (при среднем чек в комплексе 150 рублей у не участников).

По мнению маркетолога  «РусьКино», программа лояльности при  незначительных затратах позволила добиться постоянного контакта со зрителем, который приносит основную выручку. Он постоянно следит за миром кино, в курсе всех новостей, с удовольствием делится своими впечатлениями и рекомендациями. И идя на очередной показ, он приводит с собой друзей.

Итак, «РусьКино» обладает рядом очевидных преимуществ  – комплексность, место расположения, выгодная инфраструктура. По результатам исследований была определена целевая аудитория – люди от 22 до 30 лет. Для формирования круга лояльных клиентов было принято решение о создании программы лояльности.

По своей  сути, это бонусная накопительная  система, которая предполагала увеличение скидки по дисконтной карте кинотеатра в зависимости от увеличения суммы покупок.

За 7 месяцев  участниками данной программы стали 870 человек, при этом сумма покупки билета среднестатистического участника составила 500 рублей, столько же составила и средняя сумма чека в общепите (при средней сумме чека в 150 рублей в общепите у не участника).  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2.2 Анализ программы лояльности комплекса «РусьКино.

Сначала определим  конкурентные преимущества комплекса  «РусьКино». Во-первых, это удобное  расположение – в центре спального  района, вблизи парка аттракциона  и катка.  Большой плюс – комплекс, состоящий из многозального кинотеатра, кафе, ресторана, бара, детского развлекательного комплекса.  При таких преимуществах по сравнению с конкурентом «РусьКино», вероятно,  одержал бы победу без существенных уступок в скидках.

За 7 месяцев  действия данной программы удалось  привлечь 870 человек.  Но это же не значит, что у «РусьКино» 870 постоянных клиентов, а остальные ходят к конкуренту. Если мы зайдём на сайт ВЦИОМ, то узнаем, что в среднем по стране число людей, которые ходят в кино несколько раз в год – 15%, число тех, кто посещает кинотеатр несколько раз в месяц – 6% - именно на них и должна была воздействовать программа лояльности . Численность населения города Владимира составляет около 380 000 человек [16]. Это значит, что потенциально под действие данной программы могло попасть порядка 22 800 человек. Да, есть конкурент «Киномакс», но даже с его учётом цифра в 870 человек выглядит не серьёзно. Значит ли это, что людям не интересен «РусьКино»? Ведь он буквально сразу, по мнению руководства компании, переманил 30% клиентов конкурента. Почему так мало клиентов вовлеклось в дисконтную программу?

 Более 50% целевой аудитории – это зрители в возрасте 22 – 30 лет, каждый 6-ой посетитель – 31-39 лет и только около трети целевой аудитории – это молодые люди в возрасте 17 – 21 год. Можно предположить, что большая часть целевой аудитории – это достаточно обеспеченные люди, которые пришли в «РусьКино» не ради скидок (их первоначально в кинотеатре вообще не было).

Вывод: чтобы  привлечь  состоятельных пользователей  в возрасте 22 и более лет необходимо воздействовать на иные, неценовые мотивы. Эта аудитория пришла за более высоким качеством, более широким спектром услуг, более высоким уровнем сервиса, т.е., по сути, их нужно привлекать не средствами K-Motivation, а средствами K-Loyal. Иначе, в лучшем случае, они просто будут саботировать методы K-Motivation. Вероятно, так и произошло и картами пользуются ценочувствительные клиенты 17- 21 года. К тому же очень большой недостаток – карты не идентифицированы, а значит, они могут передаваться из рук в руки.

И несомненным  плюсом можно считать тот факт, что кинотеатр точно определил свою целевую аудиторию, а именно, провёл её сегментацию с точки зрения возраста и выявил, что более 50 % клиентов – это люди старше 22 лет. 

Ещё плюс в том, что хотя максимальный уровень бонусов в обоих кинотеатрах одинаковый, но у «РусьКино» в 2 раза дешевле карты, первоначальный бонус выше, граница перехода на 2-ой уровень ниже. То есть, потребители быстрее достигают максимального уровня.

Плохо то, что  «РусьКино»,по сути, просто взял программу лояльности конкурента и скопировал её, сделав условия более выгодными для клиентов. Но с таким успехом может придти 3-ий кинотеатр, который тоже скопирует эту программу скидок, но на более выгодных условиях для клиентов, и тогда, если не будет сформировано истинной лояльности, все клиенты уйдут в третий кинотеатр.

Таким образом, комплекс имеет ряд конкурентных преимуществ – удобное месторасположение, широкий спектр качественных развлекательных услуг. Но существующая программа лояльности оказалась неэффективной, потому что удалось привлечь незначительное число людей, чувствительных к ценовым факторам.

При этом несомненный  плюс – это то, что  фирма верно  определила свою целевую аудиторию  – обеспеченных  людей старше 22 лет, как правило, не редко имеющих семью. И ориентировала свои услуги на эту аудиторию.

И хотя программа  лояльности предлагала более выгодные условия, чем у конкурента, тем  не менее, это была всего лишь копия  конкурента и ничего принципиально  нового она не предлагала, к тому же она была не направлена на целевую аудиторию, поэтому и прошла мимо неё незамеченной.

Глава 3  Разработка рекомендаций по совершенствованию  программы лояльности комплекса «РусьКино».

Проанализировав существующую ситуацию , можно предложить строить программу лояльности, делая ставку на качество, имидж и престиж. Необходимо позиционировать «РусьКино» не просто как кинотеатр, а как развлекательный комплекс более высокого уровня по сравнению с конкурентом.

То есть здесь  уже вопрос соответствующей рекламной и PR-деятельности, которые смогли бы закрепить в умах и сознании людей соответствующий образ комплекса.

Дисконтные  карты нужны, но они обязаны просто привлечь внимание к программе лояльности, но делать их ядром программы в  данном случае не целесообразно. Потребители должны полюбить кинотеатр, а сделать это можно за счёт уютной тёплой обстановки, располагающей к отдыху, высококлассного приветливого персонала, высочайшего уровня сервиса, дополнительных услуг, которых нет у конкурентов.

Можно выделить 2 группы потребителей – те, кто моложе 21 года и те, кто старше 21 года. Соответственно, необходимо дать возможность экономить первой группе, воздействуя на неё методами ключа K-Motivation. Например, в данном случае были бы эффективны методы связанные с собиранием чего-либо – собрал, например, 10 билетов, наклеек и получил бесплатный билет на сеанс.

Но в целом  программа лояльности должна быть направлена на самую многочисленную вторую группу, нужно отдавать отчёт, что «собиратели» из первой группы немногочисленны, в силу возраста непостоянны, соответственно удерживать их – «дорогое удовольствие». А на 2-ую группу нужно воздействовать преимущественно инструментами K-Loyal.

Нужно очень  хорошо поработать с персоналом, чтобы  люди понимали, в чём реально суть программы, зачем она нужна, и как она может помочь увеличить их собственные доходы – если человек не понимает, зачем это и что он с этого будет иметь, он никогда  не будет работать с отдачей. Именно с персоналом взаимодействуют клиенты, и поэтому от того, каков характер этого взаимодействия, зависит придёт клиент сюда в следующий раз или нет.

Предположим, что  персонал – высококлассный, сервис – на высоком уровне, качество услуг - превосходное, реклама и продвижение работают на формирование модного, престижного бренда комплекса. Что ещё можно сделать для повышения лояльности?

Индустрия кино – отрасль, которая позволяет  вполне однозначно сегментировать пользователей. Например, с точки зрения жанра фильма – кто-то любит приключения и фантастику, кто-то фильмы ужасов, боевики и триллеры, кто-то – мультфильмы, фэнтези и аниме…

Дисконтные  карты – они должны привлечь внимание, но при этом нужно максимально уменьшить их меркантильную нагрузку. Скажем, можно сделать несколько типов карт – для любителей приключенческих и научно-фантастических фильмов; для любителей мелодрам, трагедий; для поклонников боевиков, триллеров, фильмов ужасов и т.д.  Ещё можно сделать отдельно карты для девушек и парней, детские карты. Главное – индивидуальный подход.

Накопительная система скидок может действовать, например, в рамках выбранного жанра и общепита, необязательно устанавливать скидки выше, чем у конкурента, это тупиковый метод, но можно повысить ценность карты, предоставив её обладателям ряд дополнительных услуг. Карты должны иметь индивидуальный  характерный дизайн в зависимости от выбранного жанра и оригинальное запоминающееся название. Лучше всего, чтобы карты были персонализированы.  Акцент при этом нужно сделать на том, что обладать данной картой престижно и  модно (как престижно, к примеру, обладать золотой или платиновой кредитной картой).

 Далее карты  нужно обменять на анкеты –  а точнее важную информацию  о том, что для клиента главное,  что он ценит, что любит,  есть ли у него, например, дети, количество, возраст. Всё-таки чем старше аудитория, тем выше вероятность наличия семьи, а это важный момент, если учесть, что у «РусьКино» есть детский развлекательный комплекс, а значит, появляется возможность проводить акции для юных клиентов.

Когда карта  персонализирована, известно какого она вида, можно отслеживать сколько раз приходи посетитель, на какие сеансы, в какое время чаще всего он приходит, какова средняя сумма чека. Можно посредством SMS-рассылки сообщать ему о новинках, акциях, которые могли бы заинтересовать именно его. Скажем, на экран выходит комедия, причём, согласно статистике других кинотеатров, её сборы небольшие. Можно всем обладателям «комедийных карт» разослать приглашения  на данный фильм и оповестить их, о достаточно большой скидке на стоимость билета, при каком-нибудь условии, (например, они приведут с собой друга). Допустим, акция действует неделю, соответственно через неделю можно будет оценить процент тех, кто откликнулся на данную акцию. В любом случае, здесь мы осуществляем более точную рассылку, а значит, вероятность того, что мероприятие окажется эффективным возрастает.

Время от времени  необходимо проводить SMS-опрос на предмет того, устраивает ли потребителей деятельность комплекса, довольны ли они сервисом, персоналом, внутренней обстановкой т.д., каково их отношение к каким-либо изменениям, можно поинтересоваться, понравился ли им фильм, на который они сходили пару дней назад. Люди любят высказывать своё мнение, потому что сразу же чувствуют свою значимость. (А значимость клиента для фирмы лучше переоценить, чем недооценить).

 

Снизить меркантильную  нагрузку карты можно за счёт дополнительных услуг, сервиса, удобства обслуживания. Скажем, только для владельцев карт  –бронирование  билетов через  сайт кинотеатра, что весьма удобно в условиях современной занятости.