Управление поведением потребителей

Далее после  группировки можно выбрать те ячейки, которые потенциально могут быть прибыльными, и соответственно работать уже с этим клиентами, а не «распылять» усилия на всех.

Следующая проблема – это адекватный выбор инструментов, призванных повысить лояльность. Суть в том, что многие российские фирмы уверены, что главное для клиента – это скидка, и, если у клиента есть карта, то он – лояльный. По мнению многих авторов, это не правильно, и понятие лояльности – оно вообще более эмоциональное, чем рациональное[4. -c .248]. Разумеется, цена всегда важна, но ведь едет же человек  через весь город поиграть в бильярд, когда поблизости, наверняка есть, где отдохнуть? Или идёт в супермаркет, в котором цены выше, чем в соседнем. Важно, что помимо скидок, существует понятия качества, сервиса, атмосферы, удобства и т.д., которые могут помочь фирме сформировать лояльного клиента. Скидки хороши, как средство избавиться от излишков, от товаров, срок годности которых подходит к концу, как элемент привлечения, но строить отношения с клиентами на скидках, по мнению многих специалистов,  может быть весьма убыточным, потому что всегда найдётся продавец, который предложит большую скидку, и потребители уйдут к нему [12].

В плане эффективности  тех или иных методов управления потребителями интересна «модель 3-х ключей», которая подробна будет рассмотрена в следующем разделе. Здесь же отметим, что в рамках данной модели можно выделить 5 типов покупателей от случайного до приверженца и 3 «ключа» к ним – 3 вида коммуникаций с ними.  K-Motivation – предполагает вознаграждение клиента за определённые действия, своеобразная дрессировка потребителя (скидки, пакетные продаж). K-Loyal – всё, что делается для клиента безусловно (высокий уровень сервиса, поздравление с днём рождения).   K-Identity – это всё, что предполагает формирование определённых ассоциаций с конкретным брендом, товаром (например, iPhone ассоциируется с современным, обеспеченным, модным молодым человеком) [ 12].

Сопоставляя типы покупателей и «ключи» можно  говорить о степени эффективности воздействия на потребителей. Относительно скидок по этой модели можно сделать очень интересный вывод:

На покупателя лояльного, который приходит не ради скидок, а просто потому что, ему нравятся фирма, товары, сервис  ключ K-Motivation оказывает неожиданно сильное воздействие. Также неожиданным оказывается направление этого воздействия, а именно, при постоянном влиянии этого ключа лояльность проходит. Суть в том, что, воздействуя на лояльного покупателя аргументами и методами “мотивации”, фирма переключает его внимание с эмоционального, на котором основывается лояльность, - на логическое, материальное. И чем эффективнее мотивационные меры, тем с большей вероятностью произойдёт превращение лояльного клиента в мотивированного, т.е. произойдёт его «спуск» на уровень ниже с точки зрения типов клиента[12].

Или взять, приверженца, который воспринимает магазин, товар, марку как показатель, скажем, престижа. Если применить к нему ключ K-Motivation, то он не просто постепенно «опуститься» в мотивированные клиенты, как в предыдущем случае, он сразу же перестанет быть приверженцем.По сути, K-Identity является ключом, создающим привлекательный образ, а ключ K-Motivation этот образ как раз разрушает[12]. 

Эти  пары характерны тем, что именно так большинство компаний тратят деньги на ухудшение своего положения. В обоих случаях деньги напрямую вкладываются бизнесом в то, чтобы разрушить нити, связывающие с ним клиента. Экономическая эффективность этих активностей имеет знак «минус». Деятельность приносит убытки.

Таким образом,  основные проблемы в области лояльности и мониторинга касаются неправильного понимания самой сути концепции управления поведением потребителей. Вероятно, это связано с тем, что эта концепция относительно новая для нашей страны и должно пройти определённое время, прежде чем наши предприятия смогут научиться эффективно её использовать. Также проблематичным является выбор наиболее эффективных средств и методов управления потребителями, а также их целевое и эффективное воздействие. 

3.    Программы лояльности и их инструментарий.

Термин «лояльный» происходит от англ. «loyal», что буквально переводится как «верный», а в более общем смысле означает «корректно, благожелательно относящийся к кому-либо или чему-либо»[6. – 24-29].

 Термин «лояльность потребителей» в отечественной научной литературе и деловой практике получил распространение сравнительно недавно. При этом до сих пор нет его однозначного понимания. Сторонники одной точки зрения считают, что в определении лояльности самым важным является эмоциональное отношение покупателя к бренду, а не сам факт покупки [8 – 25-27]. Этой расширительной трактовке покупательской лояльности противостоит позиция, акцентирующая внимание на поведенческой характеристике — акте повторной покупки. К примеру, по мнению М.Н. Дымшица, критерием лояльности покупателя служит «выбор того же бренда при повторной покупке в товарной группе и предпочтение того же места обслуживания (магазина, салона, торгового центра, кинотеатра и т.д.) при повторном походе за покупками» [8 – 25-27]. Однако автор несколько сужает рассматриваемое понятие.  

Понятие лояльности нужно конкретизировать в зависимости  от сферы и характера деятельности фирмы — будь то производство товаров  массового повседневного спроса или длительного пользования, эксклюзивных товаров специфического спроса или услуг [8 – 25-27].

Программа лояльности - маркетинговый инструмент, направленный на оптимизацию взаимоотношений организации и клиентов. Лояльность клиента – предпочтение им определенной марки, товара, места или продавца. Лояльность – это предпочтение, которое заставляет покупать, порой даже жертвуя чем-то. Вот какую лояльность надо создавать, а не раздавать скидки всем, кто готов их взять [6 – 24 -29].

При каких условиях фирма  может взяться за создание программы  лояльности?

Программа лояльности обречена на провал в том случае, если она создаётся просто по желанию владельца без подкрепления объективными данными, просто «чтобы было». Если предполагается за счёт программы лояльности решить непосильные для неё задачи, например, остановить отток клиентов, то программа также обречена на провал, потому что в данном случае надо выяснить истинную причину ухода клиентов и работать с этой причиной [12]. Если товар низкого качества, то никакая программа лояльности не поможет. Наконец, программа лояльности обречена на провал в случае усиленной меркантильной мотивации клиентов, о чём было написано в предыдущем разделе.

Прежде чем внедрять программу  лояльность необходимо оценить насколько к этому готовы компания в целом, её руководство, собственно товар или услуга, персонал компании, насколько организованы бизнес-процессы внутри фирмы.

 Существует множество  инструментов для создания программы  лояльности. В большинстве случаев их разделяют на материальные и эмоциональные.  Материальные методы провоцируют клиента подсчитать свою выгоду, экономию или дополнительную ценность, выраженную в деньгах. Например, скидки в чистом виде, подарки, зависящие от суммы покупки, бонусы и т.д. А эмоциональные методы вызывают у клиента, прежде всего, эмоции и проявляются в особом отношении к клиенту со стороны компании. Эмоциональные привилегии значительно разнообразнее, чем материальные. Например, эксклюзивная возможность купить недоступный другим клиентам товар, расширенная информация о компании и её продуктах, билеты на развлекательные мероприятия, VIP-обслуживание и многое другое. Материальные привилегии осязаемы, они позволяют экономить деньги, но их легко копируют конкуренты, поэтому они не могут удержать клиентов. Для этого необходимо использовать эмоциональные методы, которые напрямую не связаны с продуктом, не осязаемы, а поэтому почти не поддаются копированию со стороны конкурентов [12].

Материальные привилегии делают сделку выгодной, а нематериальные – приятной и желаемой. По отдельности  они неэффективны, но вместе и при правильном сочетании позволяют привлекать и удерживать клиентов, то есть достигать целей программы лояльности.

Промежуточное положение  между материальными и эмоциональными методами занимают, например, послепродажное обслуживание и сервис «для своих», где есть элементы и выгоды, и эмоциональных отношений.

С эмоциональными аспектами  управления лояльности также связано  всё, что касается повышения имиджа фирмы и её товара, всё, что касается улучшения качества товаров и услуг, повышения уровня сервиса и качества обслуживания. 

Существует ещё одна классификация  инструментов программы лояльности – на основе  модели  3-х ключей, о которой уже упоминалось выше.[7 – 18 -27]. Она интересна, тем, что показывает, как один и тот же ключ может влиять на разные группы потребителей. В данном случае каждый из трёх ключей – это совокупность методов воздействия на потребителя.  В рамках данной модели выделены 5 групп покупателей: случайный покупатель – человек шёл мимо, захотел пить, зашёл в магазин и купил бутылку минеральной воды; просто покупатель – ходит в магазин, потому что, например,  надо что-то купить, а магазин по пути; постоянный (мотивированный) покупатель – ходит в этот магазин, потому что он соответствует определённым требованиям. Самый невыгодный покупатель. Его ошибочно принимают за «лояльного», называя этим словом в исследованиях. Он говорит, «да, я лоялен к этому магазину» и чётко перечисляет, что именно ему нравится. Он чутко реагирует на акции, распродажи и скидки. В результате, на его удержание тратится уйма денег. Но когда конкурент предложит «объективно лучший набор условий», этот покупатель, сравнит, выберет и уйдёт к конкуренту. Единственный плюс: разобравшись во всём как следует, можно переманивать у конкурента его «мотивированных» покупателей.

Возьмём, ключ K-Motivatiоn. Экономическая эффективность его крайне низка в отношении случайного и просто покупателей, потому что достаточно трудно определить каким образом поведут себя данные типы под действием данного ключа. Вероятность того, что данный ключ подействует, по сути, сводится к вероятности того, что, скажем,  случайный покупатель повторно зайдёт в этот магазин, в противном случае деньги просто выброшены на ветер. А вот, если взять ключ K-Loyal, то он будет очень эффективен, например, для случайного покупателя, потому что часто люди воспринимают “хорошее отношение” как нечто более долгосрочное, чем “выгодные цены”. Вероятность того, что человек в следующий раз специально завернёт в магазин, где ему понравилось обхождение персонала – несколько выше. Но она слишком мала, чтобы на неё рассчитывать и строить на этом бизнес-планирование. Зато это дёшево и, если учесть  высокую вирусную эффективность ключа K-Loyal можно утверждать, что для “случайного покупателя” это более подходящий ключ, чем K-Motivation.

Также ключ K-Loyal будет весьма эффективен для приверженца, который будет воспринимать действие ключа не как проявление лояльности бизнеса к нему, а как подтверждение своего статуса. А это означает, что можно проводить одни и те же виды воздействий для разных групп клиентов.

Таким образом, можно придти к выводу, что одного знания методик программ лояльности не достаточно, необходимо знать своих клиентов и понимать какие инструменты будут максимально эффективны для той или иной группы потребителей. Только при этих условиях есть возможность того, что программа лояльности будет действительно выгодной и принесёт компании прибыль.

Глава 2 Практические аспекты управления поведением потребителей.

2.1   Реализация принципов управления поведением потребителей развлекательного комплекса «РусьКино».

На момент выхода кинокомплекса  «РусьКино» на рынок города Владимира, там уже на протяжении 5 лет работал   «Буревестник», входящий в федеральную сеть «КиноМакс». «Буревестник» прочно удерживал свои позиции, но у него были слабые места, которые давали шанс «РусьКино» на быстрый захват рынка. Главный минус конкурента – один зал, поэтому «РусьКино» открывает многозальный кинотеатр с хорошей инфраструктурой [12].

Новый кинотеатр расположился в центра «спального района». Комплекс включил в себя: кино-концертный зал на 554 места, малый зал на 161 место, детский развлекательный комплекс с кафе, ресторан на 150 посадочных мест, 2 кино-бара, лобби-бар. Рядом с кинотеатром – парк аттракционов и каток с искусственным льдом.  «РусьКино» быстро отвоёвывал позиции, сократив посещаемость конкурента на 30%. Через 3 месяца после открытия стали поступать просьбы от посетителей о введении скидок, многие при этом ссылались на наличие такой системы у «Киномакса».  Руководством было принято решение о разработке программы лояльности с целью формирования круга постоянных посетителей.

Рынок кинопоказа имеет свои нюансы, он очень зависит  от выхода на экраны так называемых «блок-бастеров». Всех зрителей условно можно разделить на две группы:

• потребители кассовых фильмов: 3-5 посещений в год; их доля более 90%
• активные посетители: 2-3 посещения в месяц, они то и формируют костяк Клуба.

Было принято  решение уделить особое внимание «проходным» периодам в работе комплекса, когда нет «блок-бастеров», а именно формированию и расширению «постоянного» клиента, что должно было позволить сохранять высокую рентабельность работы. Если в основном по стране активный зритель – это молодой человек в возрасте от 17 до 21 года, то в «РусьКино» эта группа по численности не превышает и трети от общей ЦА. Более 50% зрителей в возрасте от 22 до 30 лет, а каждый шестой посетитель еще старше – от 31 года до 39 лет.