Управление маркетингом на торговом предприятии

 

Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

• управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая доведение ее до производства; подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
• продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;
• у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация (рис. 3) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.¹⁴

Рис. 3 Функционально-рыночная организационная структура управления

 

Главное достоинство  — концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Функционально-продуктово-рыночная организация — организационная  структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

2.2. Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом

 

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие  специалисты маркетинговых служб  должны удовлетворять ряду специфических  требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

• Системность знаний, большая эрудиция и широкий кругозор.
• Коммуникабельность.
• Стремление к новому, высокая степень динамизма.
• Дипломатичность, умение гасить конфликты. (Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять этому требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.) ¹⁵

 

Распределение задач, прав и ответственности в системе  управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать  курс на потребителя, постоянно следить  за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Можно выделить следующие  основные функции руководителя маркетинга¹⁶:

• выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;
• разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;
• оценка результатов маркетинговой деятельности;
• подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
• выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

 

В организациях, имеющих  дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него.

Детальность по управлению продуктом включает:

• планирование продуктовой стратегии;
• прогнозирование объема продаж;
• мониторинг характеристик продукции;
• рекламу;
• стимулирование продаж;
• маркетинговые исследования;
• выбор марки продукта, упаковки и этикеток;
• разработку новых продуктов и совершенствование выпускаемых;
• ценообразование;
• учет материальных запасов и организацию складских помещений;
• распределение;
• сбыт продукции (поддержание заинтересованности среди сотрудников сбытовых служб).

 

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) — перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Далее собранная информация сводится в итоговую матрицу решений и  проводится ее анализ на предмет дублирования отдельных функций маркетинга и  выявления "управленческого вакуума", т. е. отсутствия полного набора управленческих действий относительно какой-то маркетинговой функции. В матрицу решений вносятся все необходимые добавления и уточнения, осуществляется ее адаптация под кадровые возможности и стиль управления конкретного предприятия, после чего она утверждается его руководством.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за выполнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вертикальный столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка — распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в системе маркетинговых служб.

Матричный метод распределения  задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

• облегчается поиск и ликвидация "управленческого вакуума" (отсутствие выполнения определенного направления маркетинговой деятельности, одной из обязательных функций);
• достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;
• возможность выявить элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;
• простота реализации данного метода;
• персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного метода;
• легкость составления по полученным результатам положений и должностей. ¹⁷

 

Процесс составления  матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при  функционировании системы управления маркетингом.

При рассмотрении организационных  вопросов ориентации деятельности торгового предприятия на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний зарубежных стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим¹⁸:

• рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;
• развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;
• схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;
• требования к качеству и цене продукции диктуются потребителями как внутреннего, так и внешнего рынков.

 

Для российских предприятий  сложилась принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности торгового предприятия.

Наращивать численность  служб маркетинга, видимо, следует  постепенно, по мере развития маркетинговой  деятельности и появления практических задач.

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые  не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала обычно составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно такой же процент должна составить численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, составляющую 8-12 человек. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия продают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках).

Если предприятия специализировано на  товарах  разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых  служб целесообразно осуществить  по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных групп товаров.

Подводя итоги стоит  отметить, что при совершенствовании  организации управления маркетингом  на примере отечественных предприятий  целесообразно учитывать основные закономерности построения оргструктур зарубежных компаний при ориентации их деятельности на основе концепции маркетинга. Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать формирование оргструктуры управления маркетингом компании с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями.

 

Глава 3. Особенности процесса управления маркетингом торгового предприятия на примере ООО «Мотрос»

3.1. Маркетинговая деятельность ООО «Мотрос»

 

1. Краткая характеристика рынка и компании «Мотрос».

Общество с ограниченной ответственностью «Моторс» основано в 18 мая 2005 г. Дилерское соглашение с ООО «НИССАН МОТОР РУС» подписано Обществом 26 декабря 2006 года. В результате совместной работы ООО «Моторс» и ООО «НИССАН МОТОР РУС» 5 апреля 2007 г. — официально открыт дилерский центр «Nissan».

Центр имеет удачное  географическое расположение в рамках города и занимает площадь 4 061,8 м.кв. Шоу-рум дилерского центра, площадью 639,9 м.кв. позволяет в удобной и комфортной обстановке представить покупателям весь модельный ряд компании «Nissan». Менеджеры не только помогают выбрать автомобиль компании «Nissan» и определять технические характеристики каждой модели, но и предоставляют сравнительные характеристики технических возможностей с автомобилями других брендов.

Дилерский центр осуществляет продажу автомобилей, запасных частей и аксессуаров, производит гарантийное и техническое обслуживание автомобилей марки «Nissan», работают такие направления как автокредитование и страхование. С момента открытия, дилерским центром «Моторс» продано более 5000 автомобилей марки «Nissan», сервисное и техническое обслуживание оказано 40 000 автомобилям, среди них как новые, купленные в дилерском центре, так и автомобили, бывшие в употреблении.

Рыночная ситуация, складывающаяся на текущий момент показывает, что  количество потребителей, лояльных к  бренду «Nissan» неуклонно растет. В этой связи расширяется география продаж, сервисного и технического обслуживания. Рынок легковых автомобилей переживает период бурного развития. В прошлом году темпы прироста составили 35 % к показателям 2010 года. Основными факторами, которые обеспечили такое быстрое развитие, стали рост реальных доходов населения и доступные автокредиты.