Управление конкурентными преимуществами как метод продвижения

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного  преимущества – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически  любое преимущество со временем будет  скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать  новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой  конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача – неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Тем не менее в конечном счете для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему "точно в срок" ("just in tame") и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром.

Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать  пользу из наблюдающихся в отрасли  тенденций, ни в коем случае не игнорируя  их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология  грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящееся  сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создать  биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом.

Для удержания позиций  фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы  добиться новых. Например, корейские  судостроительные фирмы вышли в  мировые лидеры только тогда, когда  они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность  за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей  силе, и освоили выпуск более сложных  типов судов. Все эти меры уменьшили  значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся  парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающее. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.

Причина того, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно  действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол  святости и непогрешимости и глубоко  укореняется в мышлении фирмы. Любое  предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы, успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах).

Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, - во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится  в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне  и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм – важный вопрос.      

Теория конкурентного  преимущества Майкла Портера      

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.     

В последние годы почти в любой  книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера, изданную в 1990г. в США, в 1993г. — в России. В учебной и научной литературе отмечается ряд теоретических новинок — разработок коллектива под руководством М. Портера.                

 М. Портер рассматривает  следующие стадии конкурентоспособности  страны:     

1) стадия факторов производства;      

2) стадия инвестиций;     

3) стадия нововведений;     

4) стадия богатства.     

На  первых трех стадиях происходит экономический  рост страны, а на последней стадии — стадии богатства — происходит спад конкурентоспособности.

М. Портер приводит детерминанты конкурентного  преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны. 

Детерминанты  конкурентного преимущества страны, или национальный "ромб", — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Конкурентное  преимущество на основе только одного - двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало "приморозить" или изменить структуру отрасли и тем самым дать возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой. Во многих отраслях такие "случайности" немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики — не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

Мощные  покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта и т. д.), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров - заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение  каждой из пяти сил конкуренции определяется ее основными экономическими и техническими характеристиками. Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб производства и необходимость подключаться к сети посредников).

М. Портер считает, что позицию фирмы  в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. 

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Конкурентное  преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Цепочка ценности фирмы - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.

Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:     

• базирующиеся в тех странах, которые  позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;      

• если в стране базирования фирмы  имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;      

• если возможны постоянные капиталовложения;     

• если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Наиболее  типичными  причинами  новаций  (новшеств и инноваций), дающими конкурентные преимущества фирме, являются:      

1. Новые технологии. Изменение  технологии может создать новые  возможности для разработки нового  товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и  улучшения сопутствующих услуг.  Именно оно чаще всего предшествует  стратегически важным нововведениям.  Новые отрасли появляются тогда,  когда изменение технологии делает  возможным появление нового товара. Фирмам, "вросшим" в старую  технологию, трудно понять значение  новой, только что появившейся  технологии, а отреагировать на  нее — еще сложнее.      

2. Новые или изменившиеся  запросы покупателей. Часто конкурентное  преимущество возникает или переходит  из рук в руки тогда, когда  у покупателей появляются совершенно  новые запросы или же их  взгляды на то, "что такое  хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые  уже закрепились на рынке, могут  этого и не заметить или  оказаться не в состоянии отреагировать  должным образом, потому что  для того, чтобы ответить на  эти запросы, требуется создать  новую цепочку ценности     

3. Появление нового сегмента отрасли.  Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.      

4. Изменение стоимости  компонентов производства. Конкурентное  преимущество часто переходит  из рук в руки из-за изменения  абсолютной или относительной  стоимости компонентов, таких,  как рабочая сила, сырье, энергия,  транспорт, связь, средства информации  или оборудование. Это говорит  об изменении условий у поставщиков  или о возможности использовать  новые или другие по своим  качествам компоненты. Фирма добивается  конкурентного преимущества, приспосабливаясь  к новым условиям, в то время  как конкуренты связаны по  рукам и ногам капиталовложениями  и тактикой, приспособленными к  старым условиям.      

5. Изменение правительственного  регулирования. Изменение политики  в таких областях, как стандарты,  охрана окружающей среды, требования  к новым отраслям и торговые  ограничения, — еще один распространенный  стимул для новаций, влекущих  за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились  к определенным "правилам игры" со стороны правительства, и  когда правила эти вдруг меняются, они могут оказаться не в  состоянии адекватно ответить  на эти изменения.