Сущность, функции стратегического планирования

Формирование миссии включает в себя:

• выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается предприятие;
• определение рабочих принципов предприятия под давлением внешней среды;  
         выявление культуры предприятия.

 
В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

 

Часто руководители предприятия считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, предприятия, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, предприятию необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для предприятия, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства.

 

Ценности, формируемые нашим  опытом, направляют или ориентируют  руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических  решений. Западные ученые установили шесть  ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.  

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

 

Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что предприятия хочет осуществить, но также когда должен быть, достигнут результат).  
Достижение цели (служит повышению эффективности предприятия); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей). Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всём предприятие.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 2. Выбор миссии.

 

Начальным этапом в процессе планирования является необходимость  сформулировать миссию. Несмотря на то, что на словах это звучит довольно просто, обсуждения формулировки миссии могут стать самой долгой частью всего процесса планирования. 

«Миссия – качественно выраженная совокупность основных целей предприятия. В формализованном виде представляет собой документ, в котором содержится описание ныне существующих или желаемых характеристик и целевых параметров организации».

 

Миссия – это краткое, простое и доступное изложение основного общественного смысла деятельности предприятия, ее целей и приоритетов. 
В ней разъясняется, для чего собственно нужно данное предприятие данному сообществу. Миссия очерчивает круг деятельности предприятия на текущий цикл планирования (3-5 лет). Она служит основой для других этапов планирования. В каком-то смысле она направляет повседневную работу предприятия.

Миссия обязательно должна быть зафиксирована письменно. Это  необходимо по трем причинам. Прежде всего, в процессе написания миссии формируется  четкое понимание того, чем предприятие будет заниматься и почему она это будет делать

Для того, чтобы подготовить качественную формулировку миссии, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Основные цели организации?
• Чего мы хотим достичь?
• На удовлетворение каких потребностей направлена деятельность организации?
• Если бы не было нашей организации, как бы удовлетворялись потребности потребителей?
• Что изменится в лучшую сторону в нашем городе в результате нашей деятельности?
• Как долго сможет данная формулировка миссии оставаться направляющей для нашей организации?

Несоответствие выбора прибыли  в качестве общей миссии становится явным при обдумывании, хотя она  является существенной целью. Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Организация  является открытой системой, она может  выжить, если будет удовлетворять  какую - то потребность, находящуюся  вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучить допустимые альтернативы при принятии решения.

 

2. Стратегические цели

 

На основе миссии устанавливаются  и формулируются цели. Для претворения  в жизнь своей миссии необходимо определить свои главные цели, затем  перевести их на язык конкретных тактических  задач. Наиболее общие цели, которые  стремится достичь организация, называются стратегическими. 

Стратегические цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется  руководство.

Характеристики  целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик:

- Конкретные и измеримые цели. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

- Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования. Следует точно определить не только что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат.  Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования равный пяти годам и больше. Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который завершится в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели имеют широкие рамки. Организация формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

- Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

- Взаимно поддерживающие цели. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. не должны мешать достижению других целей.

После установления своей  миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды.

 

3. Реализация, управление реализацией стратегического плана.

 

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда  оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом  эффективного планирования. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как, а именно каким бизнесом занимается организация. Чтобы избежать дезорганизации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

 Руководство должно  разрабатывать краткосрочные планы,  согласующиеся с общими долгосрочными  планами.  Такие краткосрочные  стратегии называются тактикой. Существуют следующие характеристики тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. Стратегия разрабатывается почти всегда на высших уровнях руководства, тактика часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство  должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации  и неправильного толкования этих планов. Таким этапов в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Политику можно рассматривать в качестве кодекса законов, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими  действиями одной политики бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство считает правильным заново применять испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “процедура”. Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностью исключить всяческую свободу выбора.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто  стесняющие их действия или что-то бессмысленное. Скорее всего, в этом случае конфликт возникает из-за способа, которым руководство представляет эти правила рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.

Для успешной реализации стратегического  плана необходим контроль за его выполнением. Имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.

Проверкой стратегического  плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев  и процедур) оценки. Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется  в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Оценка должна проводиться  системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

 

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки

После выбора стратегии и  разработки последующего плана руководство  должно провести тщательную проверку структуры организации. Стратегия  определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует  фирма.

 

Ни один план не осуществляется в точности так, как было задумано.

Меняющиеся внешние условия, получение организацией дополнительных ресурсов, несоответствие полученных результатов ожидаемым и т.д. требуют от организации осуществления текущего мониторинга изменений и корректировки плана. 
В данном разделе необходимо пояснить, каким образом будет отслеживаться изменение ситуации и как предполагается на это реагировать. 

Оценка  действий. Может быть разработан инструментарий качественного или количественного анализа запланированных действий. Необходимо предусмотреть серию опросов с целью изучения информированности населения о действиях организации, а также оценки организации реальными и потенциальными пользователями. 

Эффективность программ. Необходимо заранее предусмотреть, чего вы ожидаете от реализации той или иной программы, проекта. 
В разделе «Бюджет» необходимо прокомментировать все возможные источники доходов и предполагаемые расходы. Необходимо указать, как и кем будет осуществляться контроль за расходованием средств. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа: