Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Сентября 2013 в 17:55, реферат
Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения.
Определение стратегических целей
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.
• Наступление
на позиции лидера рынка — достаточно рискованная,
но потенциально наиболее эффективная
стратегия, особенно если лидер подходит
к выполнению своих обязанностей “спустя
рукава” . Прежде всего претенденту необходимо
провести исследование нужд потребителей
и степени их удовлетворенности. Прекрасный
объект для атаки — крупный сегмент рынка,
который либо лидер не обслуживает, либо
потребители выражают неудовлетворение
качеством его продукта или услуг. “Lite beer” компании Miller пользова
• Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.
• Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, Так, крупные американские пивоваренные компании расширяли свои доли рынка прежде всего за счет “гуппи” — местных пивоварен, практически не пересекаясь с мощными конкурентами.
Общая наступательная стратегия
Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Давайте представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий.
Фронтальное наступление
Фронтальная атака
есть концентрированный удар основными
силами по наиболее укрепленным позициям
конкурента. Победу одерживает тот, кто
имеет больше ресурсов и превосходит
соперника силой духа. Фронтальное
наступление означает, что атака
ведется и на продукт конкурента,
и на его рекламу, и на цены. Принцип
силы гласит: сражение выигрывает та сторона,
которая располагает большими человеческими
ресурсами. Данное правило требует
корректировки, если противник имеет
превосходство в плотности огня
или занял наиболее удобные позиции
на поле боя (окопался на господствующих
высотах). Военные считают аксиомой
положение о том, что успешное
фронтальное наступление
В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант — ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в случаях: (1) если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и (2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Особенно преуспела
в этом Хелен Куртис, обладающая непревзойденным искусством убеждения потребителей в том, что ее торговые марки, такие как “Suave” и“Finesse”, не уступают конкурирующим товарам по качеству, но значительно более доступны потребителям по цене: “Мы делаем то же, что и они, а продаем вдвое дешевле”.
Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
Фланговая атака
Наиболее сильные
части обороняющейся стороны
сосредоточены по фронту на предполагаемых
направлениях наступательных ударов.
Фланги же обычно менее укреплены
и представляют собой прекрасные
объекты для атаки. Современный
принцип ведения войны — концен
Фланговая атака
может проходить по двум направлениям
— географическом и сегментационном.
Географическая атака подразумевает активизацию
нападающей стороны в регионах, в которых
ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности Honeywell, развернул
Другая фланговая
стратегия заключается в
Фланговая стратегия
— синоним умения идентифицировать
и заполнять разрывы между
спросом и предложением, возникающие
как результат сдвигов в
Попытка окружения
Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
Seiko, японская компания-производитель часов, добилась того, что ее продукция представлена па всех крупных рынках. В США она предлагает 400 моделей часов, а общий ее ассортимент включает в себя 2,3 тыс. моделей. “Они учитывают каждое дуновение ветерка моды, мельчайшие детали, предпочтения потребителей и все то, что мотивирует покупателя”, — считает вице-президент конкурирующей компании.
Обходной маневр
Цель обходного маневра — нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом. Секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство. Сегодня аналогичный маневр на новом уровне технологии виртуальной реальности осуществляет Sega/Genesis .
Партизанская война
Стратегия партизанской
войны заключается в проведении
небольшими силами множества атак по
всей занятой противником
Выбор конкретной атакующей стратегии
Рассмотренные нами стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. р Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли, как Best Buy и Office Depot. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.
• Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Например, пирожные Little Debbie немного уступают по своему качеству Drake, но при этом вполовину дешевле . Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.
• Стратегия
престижных товаров. Претендент на лидерство
предлагает продукцию более высокого
качества по более высокой цене, чем лидер
рынка. На американском рынке Mercedes вытеснил Cadill
• Стратегия
расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство
атакует лидера, предоставляя покупателям
широкий выбор продуктов. Baskin-Robbins суме
• Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции. Компания ЗМ, как правило, выходит на новые рынки, представляя им значительно улучшенные традиционные продукты.
• Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги. Успех компании IBM во многом связан с тем, что она осознала потребность клиентов не столько в компьютерном “железе”, сколько в программном обеспечении высокого уровня.
• Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи “от двери до двери”, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов. Американская компания Tine добилась большого успеха, продавая часы Timex в обычных, а не в ювелирных магазинах.
• Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику. Именно эта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке.
• Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка. Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.
Стратегии для последователей
Несколько десятилетий
назад Теодор Левитт опубликовал статью
“Новаторское подражание”, в которой
он утверждал, что стратегия имитации
продукта не менее эффективна,
чем стратегия новаторского
продукта. Такие компании, как Sony, несут огромные расходы
на разработку нового продукта, его распространение
и информирование рынка. Обычно наградой
за этот труд и риск становится лидерство
на рынке. Однако ничто не мешает другим
компаниям скопировать или улучшить новый
продукт. Например, Panasonic редко предлагает рынку
принципиально новую продукцию. Чаще всего
она копирует изобретения Sony, а затем предлагает
товары по более низкой цене, получая высокую
прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских
разработках и коммуникациях с потребителями. Sony считает Pa
Многие компании
предпочитают следовать в кильватере
лидеров рынка, однако последние
весьма ревниво относятся к их
попыткам переманить клиентов. Если последователь
предлагает низкие цены, услуги высокого
качества или улучшенный продукт, лидер
имеет возможность мгновенно
предпринять адекватные шаги. Практически
лидер превосходит
В капиталоемких
отраслях, производящих однородный продукт,
таких как сталелитейная
Это не значит, что у последователей нет своих стратегий. Последователь должен знать, как удержать имеющихся клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества — расположение, услуги, финансирование. А поскольку он нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, “любитель спокойной жизни” должен поддерживать издержки производства на низком уровне, а качество услуг и продукции — на высоком, а также выходить на новые рынки по мере их возникновения.